Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) là gì?

KPI là những thước đo có thể lượng hóa được. Những thước đo này đã được sự đồng ý của tất cả các thành viên trong tổ chức và phản ánh những nhân tố thành công thiết yếu của tổ chức đó.

• Một doanh nghiệp có thể xây dựng chỉ số KPI dựa trên tỉ lệ phần trăm doanh thu do các khách hàng cũ mang lại.
• Một trường học có thể tập trung vào các chỉ số liên quan đến tỉ lệ tốt nghiệp của học sinh.
• Phòng dịch vụ khách hàng thì dựa trên tỉ lệ phần trăm các cuộc gọi của khách hàng được giải đáp trong phút đầu tiên.
• Đối với tổ chức dịch vụ xã hội thì đó là số người được hỗ trợ trong năm.

Dù lựa chọn sử dụng chỉ số KPI nào, chúng phải phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp, là chìa khóa thành công của tổ chức và có thể đo lường được.Chỉ số KPI thường được cân nhắc trong dài hạn. Định nghĩa về những thước đo của KPI và cách thức đo lường chúng không thường xuyên thay đổi. Những mục tiêu cho một chỉ số KPI riêng biệt có thể thay đổi khi mục tiêu của tổ chức thay đổi, hoặc khi tổ chức đã tiến gần đến mục tiêu hơn.

Chỉ số KPI phản ánh mục tiêu của tổ chức

Khi một tổ chức đặt mục tiêu “trở thành doanh nghiệp có lợi nhuận nhiều nhất trong ngành”, các chỉ số KPI sẽ liên quan đến lợi nhuận và các chỉ số tài chính. “Lợi nhuận trước thuế” và “Tài sản cổ đông” sẽ nằm trong số đó. Tuy nhiên “Tỉ lệ phần trăm lợi nhuận dành cho các hoạt động xã hội” sẽ không là KPI của tổ chức đó. Mặt khác, một ngôi trường lại không quan tâm tới lợi nhuận, do đó những chỉ số KPI của họ sẽ khác. Những chỉ số như “tỉ lệ tốt nghiệp” và “tỉ lệ kiếm việc thành công sau tốt nghiệp” phản ánh sứ mệnh và mục tiêu của nhà trường.

Chỉ số đo lường hiệu suất phải đo lường được

Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách chính xác. “Thu hút càng nhiều khách hàng mua hàng lặp lại” là một chỉ số KPI vô ích nếu không phân biệt rõ ràng giữa khách hàng mới và khách hàng cũ. “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất” không phải là một chỉ số KPI do không có cách nào đo sự nổi tiếng của doanh nghiệp hay so sánh nó với các doanh nghiệp khác.

Việc xác định rõ các chỉ số KPI và bám sát định nghĩa về chúng rất quan trọng. Đối với KPI “gia tăng doanh số”, bạn cần làm cân nhắc các vấn đề như đo lường theo đơn vị sản phẩm hay giá trị sản phẩm. Sản phẩm trả lại sẽ bị khấu trừ trong tháng sản phẩm được bán ra hay trong tháng sản phẩm được trả lại? Doanh thu sẽ được tính theo giá niêm yết hay giá bán thực tế?

Bạn cũng cần phải đặt ra mục tiêu cho mỗi chỉ số KPI. Một công ty đặt mục tiêu trở thành nhà tuyển dụng được lựa chọn hàng đầu cần đưa “Tỉ lệ thôi việc” thành các chỉ số KPI. Chỉ số này được định nghĩa là “tổng số nhân viên tự nguyện xin nghỉ việc chia cho tổng số nhân viên ban đầu” và cách đo lường chỉ số này đã được thiết lập bằng cách thu thập dữ liệu từ hệ thống thông tin của phòng nhân sự (HRIS). Sau đó đặt mục tiêu cho chỉ số KPI, ví dụ như “Giảm tỉ lệ chảy máu chất xám 5% một năm”.

KPI được xem là chìa khóa thành công cho doanh nghiệp

Rất nhiều chỉ số có thể đo lường được, điều này không có nghĩa chúng sẽ là chìa khóa thành công của doanh nghiệp. Khi chọn lựa các chỉ số KPI, cần phải thận trọng chọn ra những chỉ số thật sự cần thiết và có thể giúp cho doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra, không nên chọn quá nhiều. Điều cũng khá quan trọng là phải đề ra số lượng KPI vừa đủ để toàn thể nhân viên có thể tập trung hoàn thành mục tiêu.

Điều này cũng không có nghĩa là doanh nghiệp bắt buộc phải có tổng cộng 3 hay 4 chỉ số KPI. Tốt hơn doanh nghiệp nên xây dựng khoảng 3 hay 4 chỉ số KPI tổng thể cho toàn bộ hoạt động doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp sẽ xây dựng 3,4 hay 5 chỉ số KPI nhằm hỗ trợ cho mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp.

Ví dụ chỉ số KPI tổng thể của toàn doanh nghiệp là “Gia tăng sự hài lòng của khách hàng”, thì mỗi phòng ban khác nhau, chỉ số KPI sẽ được triển khai khác nhau. Phòng sản xuất có thể phát triển chỉ số KPI là “Số lượng sản phẩm bị từ chối sau khi được kiểm tra chất lượng”, trong khi phòng kinh doanh đặt ra chỉ số KPI là “Tổng thời gian khách hàng phải chờ trước khi có nhân viên kinh doanh trả lời”. Việc phòng kinh doanh và sản xuất đạt được mục tiêu đề ra trong các chỉ số KPI của mình sẽ giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra trong chỉ số KPI tổng thể.

Chỉ số KPI chuẩn và chưa chuẩn

KPI Chưa chuẩn:

• Tiêu đề KPI: Gia tăng doanh thu.
• Định nghĩa: Sự thay đổi dung lượng bán hàng qua các tháng.
• Đo lường: Doanh thu theo khu vực chia cho tổng doanh thu của cả vùng (tất cả khu vực).
• Mục tiêu: Gia tăng hàng tháng.

Vậy KPI trên thiếu gì? Chỉ số này đo lường sự gia tăng doanh số bán theo đơn vị tiền hay đơn vị sản phẩm? Hàng trả về có được tính vào hay không? Nếu có, chúng sẽ được điều chỉnh trong chỉ số KPI trong tháng sản phẩm được bán ra hay trong tháng sản phẩm bị trả về? Chúng ta muốn gia tăng doanh số bán mỗi tháng là bao nhiêu, theo tỉ lệ phần trăm, tiền hay theo đơn vị sản phẩm?

KPI chuẩn:

• Tiêu đề KPI: Tỉ lệ nhân viên nghỉ việc.
• Định nghĩa: (Tổng số nhân viên từ chức + tổng số nhân viên bị sa thải do hiệu quả làm việc kém)/tổng số nhân viên vào đầu năm (số nhân viên nghỉ việc do chế độ cắt giảm nhân sự bắt buộc sẽ không được tính).
• Đo lường: Hệ thống thông tin nhân sự sẽ lưu trữ hồ sơ của mỗi nhân viên. Những nhân viên nghỉ việc sẽ được lưu vào một khu vực riêng cộng với ngày nghỉ việc và lí do nghỉ việc. Hàng tháng, báo cáo về tỉ lệ nghỉ việc sẽ được gửi cho các trưởng bộ phận. Bộ phận nhân sự sẽ cập nhật biểu đồ của từng báo cáo lên hệ thống mạng intranet của công ty.
• Mục tiêu: Giảm tỉ lệ nhan viên nghỉ việc còn 5%/năm.

Vậy chúng ta có thể làm gì với chỉ số KPI

Một khi đã xác định được các chỉ số KPI chuẩn, phản ánh được mục tiêu của tổ chức và đo lường được, hãy sử dụng chúng hơn là một công cụ quản trị, mà còn là một công cụ tạo được động lực làm việc. KPI giúp toàn bộ nhân viên thấy được bức tranh tổng thể về những nhân tố quan trọng, về những việc họ cần ưu tiên thực hiện. Cần bảo đảm mọi nhân viên tập trung vào việc đạt mục tiêu đề ra trong chỉ số KPI. Dán chỉ số KPI này ở nhiều nơi: phòng ăn, trên tường phòng hội thảo, hệ thống intranet, thậm chí trên website. Chỉ ra mục tiêu cho từng chỉ số KPI và tiến trình đạt mục tiêu. Mọi nhân viên sẽ cảm thấy khích lệ hoàn thành mục tiêu.

Nguồn| About.com

Trương Chí Dũng, R&D Director, Le & Associates

Làm thế nào để bắt đầu và hoàn thiện một kế hoạch nhân sự có thể phục vụ tốt nhất cho việc hoàn thành mục tiêu kinh doanh của công ty?

 Hãy để những chuyên gia phát triển nhân sự thuộc Hiệp hội quản lý nguồn nhân lực tại Hoa Kỳ (SHRM) với những dẫn chứng có giá trị và hướng dẫn tư duy đặt câu hỏi phù hợp giúp bạn dễ dàng  hoạch định một kế hoạch nhân sự gồm 6 bước cụ thể và rõ ràng, đảm bảo kế hoạch bám xác với mục tiêu chung của tổ chức sau đây.

6 bước hoàn thiện một kế hoạch nhân sự (Staffing Plan)

Bước 1: Đánh giá các mục tiêu

Bước đầu tiên trong việc xây một kế hoạch nhân sự là đánh giá các mục mà tiêu tổ chức cần đạt được. Bằng cách nhận ra những mục tiêu này, các chuyên gia nhân sự có thể tạo điều kiện và cung cấp sự hỗ trợ cần thiết để những mục tiêu được hoàn thành.

Các chuyên gia nhân sự cũng cần nắm rõ những mục tiêu của phòng ban – những mục tiêu liên kết và hỗ trợ các mục tiêu của tổ chức. Cần tiếp cận những lãnh đạo của phòng ban khác để hiểu kế hoạch và kỳ vọng cho năm kế tiếp, những dự án và chiến lược hay bất cứ sự thay đổi nào khác trong quy trình làm việc có thể phải cần đến sự điều chinh nhân sự.

Một vài câu hỏi có thể giúp nhà quản lý nhân lực có thể xác định và đánh giá chính xác những mục tiêu bao gồm:

– Những mục tiêu chiến lược của tổ chức cho năm kế tiếp là gì?

– Bộ phận HR sẽ hỗ trợ cho việc thực hiện những mục tiêu nói trên bằng cách nào?

– Tôi cần đặt ra những mục tiêu gì cho phòng ban mình để phù hợp với mục tiêu của tổ chức?

– Sự hỗ trợ mà những bộ phận khác mong muốn nhận được từ bộ phận HR trong năm kế tiếp là gì?

– Đâu là những mục tiêu nội bộ nhân sự muốn đạt được trong năm kế tiếp?

Bước 2: Xác định những tác nhân ảnh hưởng
Trong bước này, nhà quản lý nhân lực sẽ xác định những yếu tố có khả năng làm ảnh hưởng đến kế hoạch nhân sự. Những yếu tố đó có thể xuất phát từ bên trong lẫn bên ngoài tổ chức, có thể mang tính tích cực hoặc tiêu cực, là những yếu gián tiếp tác động đến kế hoạch mà tổ chức khó kiểm soát được.
Để hoàn thành bước này, các chuyên gia nhân sự nên “Brainstorming” để xác định mọi thứ có thể ảnh hưởng đến lực lượng lao động của họ và liệt kê các tác nhân ảnh hưởng lại theo nhóm.
Đặt ra những câu hỏi sau để hoàn thiện quá trình xác định những tác nhân ảnh hưởng:
– Những xu hướng nào đang ảnh hưởng đến sự phát triển trình độ, kỹ năng?
– Liệu sự thay đổi trong luật lệ, chính sách có làm ảnh hưởng đến lực lượng lao động?
– Thay đổi trong công nghệ ảnh hưởng ảnh hưởng đến cung và cầu lao động như thế nào?
– Liệu đối thủ cạnh tranh của công ty sẽ ảnh hưởng đến nguồn cung lao động như thế nào? Hoạt động tuyển dụng hay sa thải nhân viên của đối thủ cạnh tranh sẽ có ảnh hưởng như thế nào đến nguồn cung lao động trên thị trường nói chung và đối với doanh nghiệp nói riêng?
-Những yếu tố kinh tế và tài chính sẽ có ảnh hưởng gì đối với kế hoạch nhân sự của công ty?
Bước 3: Phân tích tình trạng hiện tại của bộ phận nhân sự
Đối với bước này, nhà quản lý nhân lực trước tiên phải tập hợp tất cả những thông tin liên quan đến tình trạng hiện tại của bộ phận. Cụ thể, quá trình tập hợp thông tin sẽ liên quan đến việc lập danh sách tất cả nguồn nhân sự hiện có bao gồm nhân viên chính thức, nhân viên tạm thời hoặc nhân viên hỗ trợ thực hiện mục tiêu chức năng nào đó.
Tiếp theo, nhà quản lý nhân lực sẽ quyết định sử dụng công cụ hoặc hệ thống nào để có được dữ liệu phân tích cần thiết. Dữ liệu cần thiết cho một kế hoạch nhân sự tổng quát và hoàn chỉnh có thể đến từ nhiều nguồn như hệ thống thông tin nguồn nhân lực (HRIS) hoặc bảng lương, hệ thống điều hành lịch trình hoặc quản lý tài năng. Nếu kế hoạch nhân sự nhằm mục đích định số nhân viên thì bảng lương hoặc hệ thống thông tin nguồn nhân lực (HRIS) có thể đáp ứng được. Tuy nhiên nếu kế hoạch nhân sự hướng đến mục đích xây dựng và cải thiện năng lực thì thông tin từ hệ thống quản lý tài năng sẽ chính xác hơn.
Ngoài ra, trong bước phân tích tình trạng hiện tại này, dự đoán và đánh giá những yếu tố có thể khiến thay đổi cấu trúc của các bộ phận phòng ban như khả năng nhân viên/lãnh đạo nghỉ việc trước thời hạn, khả năng gia nhập của nhân viên mới hoặc những vị trí đang tuyển dụng hiện tại,… cũng đóng một vai trò rất quan trọng.
Một vài câu hỏi dưới đây sẽ giúp quá trình phân tích bước thứ 3 trở nên dễ dàng hơn:
– Hệ thống thông tin nào nên được nghiên cứu để phục vụ cho quá trình phân tích tình trạng hiện tại và đảm bảo phù hợp với mục đích kế hoạch nhân sự đặt ra.
– Nhân viên hiện tại của bộ phận HR là ai? Năng lực của họ như thế nào? Trách nhiệm của những vị trí công việc đó là gì?
– Liệu rằng những nhân viên bên ngoài phòng ban có đang tác động đến quá trình thực hiện mục tiêu của bộ phận HR?
– Liệu rằng đối tác, nhà cung cấp hoặc bất cứ đối tượng nào thuộc bên ngoài công ty có đang ảnh hưởng đến mục tiêu chung của bộ phận HR?

Bước 4: Hình dung những nhu cầu
Trong bước 4, nhà quản lý nhân lực sẽ hình dung những yếu tố cần và đủ để thực hiện được mục tiêu đã đặt ra ở bước 1. Định hình những nhu cầu với tâm thế không bị ảnh hưởng bởi tình trạng hiện tại của nhân sự là chìa khóa then chốt cho bước này.
Việc hình dung những nhu cầu này có thể bắt đầu từ góc độ số lượng nhân viên, tuy nhiên tiếp cận từ góc độ trình độ chuyên môn hay kỹ năng của nhân viên sẽ đem lại hiệu quả tốt hơn.
Đặt ra những câu hỏi sau để định hình những nhu cầu một cách chính xác nhất:
– Những kỹ năng nào đòi hỏi bộ phận HR cần có để hoàn thành được mục tiêu trong năm nay?
– Số lượng người cần có để đáp ứng được mục tiêu nhân sự đã đặt ra và tìm những người đó ở đâu?
– Nhân sự có đang thay đổi liên tục trong suốt năm? Viễn cảnh nhân sự ở 6 tháng hoặc 12 tháng tiếp theo sẽ như thế nào?
– Kết hợp thầu nhân lực, nhân viên chính thức và chuyên gia thuê ngoài như thế nào là lý tưởng nhất giúp mục tiêu được thuận lợi hoàn thành?
– Ngân sách cần có đạt được những mục tiêu ấy?

Bước 5: Thực hiện Phân tích “Gap” (lỗ hổng) – Gap Analysis
“Gaps” có thể bao gồm sự thiếu hụt nhân sự, yếu kém trình độ chuyên môn hay chỉ đơn giản là đặt sai người ở sai vị trí.
Những thông tin từ việc phân tích những “gaps” nói trên sẽ giúp người quản lý nhân lực phát hiện ra những khiếm khuyết cần giải quyết trong việc thực hiện vai trò chức năng của bộ phận HR. Tuy nhiên không cần phải xem những “gaps” kể trên là điểm yếu, thay vào đó hãy xem chúng là những cơ hội để cải tiến và nâng cấp vai trò chức năng của bộ phận HR đến một tình trạng hoàn thiện hơn.
Nhà quản lý nhân lực cói thể tham khảo một vài câu hỏi dưới đây trong quá trình thực hiện phân tích “Gap”:
– Cần điều chỉnh nhân sự hiện tại ở những vị trí nào?
– Liệu rằng những nhân tố như hiệu suất làm việc hay tính biến động có đang ảnh hưởng đến tình trạng nhân sự hiện tại?
– Trong từng bộ phận chức năng của công ty đang có sự thiếu hụt nhân viên có chuyên môn nào hay không?
– Liệu có cần phải thực hiện sự kết hợp đa chức hay không? Nếu cần thì sẽ củng cố mối hợp tác ấy bằng cách nào?
Bước 6: Phát triển một kế hoạch giải pháp.
Bước 6 bao gồm việc xác định thời gian (khi nào nên thuê hoặc thăng chức nhân viên cụ thể) và dự tính chi phí tương xứng với vòng tuần hoàn ngânsách. Đây là bước cuối cùng trong quá trình thiết lập một kế hoạch nhân sự hoàn chỉnh.
Một vài câu hỏi có thể giúp nhà quản lý nhân lực có thể phát triển kế hoạch giải pháp bao gồm:
– Với tất cả những dữ liệu và thông tin thu thập và phân tích ở các bước trên, làm thể nào để sử dụng để hiệu quả để đạt được mục tiêu đặt ra ở bước 1?
– Cần phải điều chỉnh nhân sự tại thời điểm và vị trí nào để hỗ trợ thực hiện mục tiêu chung của cả tổ chức?
– Mức độ chuyên môn cần định ra cho mỗi vai trò/chức vụ là gì?
– Cách đối mặt với những nhân tố ảnh hưởng xác định ở bước 2?
– Cách giải quyết những “gap” phân tích ở bước 5?
– Tần suất xem lại kế hoạch nhân sự là bao lâu để đảm bảo nó vẫn đáp ứng được những nhu cầu của tổ chức?

Phân biệt kế hoạch nhân sự và kế hoạch lực lượng lao động? (Staffing Plan vs Workforce Plan)

Kế hoạch nhân sự và kế hoạch lực lượng lao động là hai khái niệm dễ gây nhầm lẫn. Các nhà quản lý nhân sự nên có nền tảng kiến thức vững chắc để phân biệt hai khái niệm và áp dụng tốt hơn vào quy trình thực hiện cụ thể:

 Thiết lập kế hoạch nhân sự là bước đầu tiên trong xây dựng kế hoạch lực lượng lao động và cũng là bước khởi đầu đóng vai trò quan trọng trong việc định hình đội ngũ nhân sự tương lai cho công ty. Tựa như chiếc chìa khóa giúp nhà quản lý nhân lực mở ra chiếc hòm quý giá chứa đựng con người với tất cả tài năng đặc biệt đang đợi được khai phá.

                                                                                                                            Trích từ bản dịch của Le & Associates
                                                                                                                            Nguồn: SHRM

Tiến sĩ Joseph Folkman – Đồng sáng lập và Chủ tịch của Tổ chức Zenger Folkman, được biết đến như một trong những nhà tâm lý học nổi tiếng nhất. Ông được mệnh danh là bậc thầy về nghệ thuật lãnh đạo, diễn giả quốc tế trong các sự kiện, diễn đàn toàn cầu. Đồng thời với tư cách là diễn giả chính, ông được hoan nghênh tại các hội thảo, hội nghị trên thế giới vì mức độ uy tín của mình. Các bài diễn thuyết của ông tập trung chủ yếu vào các vấn đề về Leadership, Feedback, sự thay đổi trong cá nhân và tổ chức. Video nói về 7 khuyến nghị của ông dành cho việc ghi nhận feedback từ người khác, nhằm giúp các nhà lãnh đạo và cá nhân phát huy tối đa năng lực của bản thân.

Bản dịch thuộc về Le & Associates
Trích từ bản dịch của Le & Associates
Nguồn: SHRM
©Society for Human Resource Management 2020

Chuyên đề “Vướng mắc trong quản lý hiệu quả công việc” của chương trình “Hỏi đáp cùng chuyên gia” do L & A và PeopleTrek đồng tổ chức vào ngày 23/06/2020 đã chính thức khép lại với phần chia sẻ “bí kíp bỏ túi” về triển khai hệ thống quản trị hiệu quả công việc đầy dí dỏm của các chuyên gia.
Trong suốt quá trình diễn ra hội thảo, các chuyên gia đã liên tục giải đáp các thắc mắc xoay quanh chủ đề chính với những câu hỏi được chọn ra từ hàng trăm câu hỏi của người đăng ký đã gửi về cho chương trình, trong đó có rất nhiều câu hỏi hay và hóc búa đòi hỏi các chuyên gia phải dành nhiều thời gian để đưa ra câu trả lời thỏa đáng nhất.
Các câu trả lời chứa đựng nhiều thông tin dựa trên nền tảng kiến thức, kinh nghiệm và luôn đi kèm những tình huống thực tế dễ áp dụng giúp các doanh nghiệp có thêm cơ sở và phương pháp để thiết lập và thực hành hệ thống quản lý hiệu quả công việc trên các phương diện khác nhau để đạt mục tiêu đề ra.

Một trong những câu hỏi truyền thống dành được nhiều sự quan tâm nhất là về vấn đề “Làm thế nào để thiết lập mục tiêu SMART trong quản lý hiệu quả công việc? Việc triển khai quản lý hiệu quả công việc nên bắt đầu từ đâu? Làm sao để kết nối với mục tiêu công ty?” được chị Phan Thị Thu Hương, Chuyên gia tư vấn, nguyên GĐ Nhân sự cấp cao Schaeffler Việt Nam giải đáp cụ thể và chi tiết. Riêng về phần thiết lập mục tiêu SMART trong quản lý hiệu quả công việc, chị tóm gọn: “Chung quy lại để đạt được mục tiêu thì phải cụ thể hóa, xem mục tiêu đó là gì, đo lường được mục tiêu đó như thế nào bằng con số cụ thể, phải có khả năng để cho nhân viên, tổ chức khi đặt ra mục tiêu có khả năng đạt được qua các hành động trong suốt thời kỳ thực hiện mục tiêu đó. Mục tiêu phải có sự liên quan, thống nhất giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu phòng ban, công ty, tránh tình trạng đặt mục tiêu không liên quan giữa cá nhân và phòng ban, công ty thì sẽ dẫn đến việc “trống đánh xuôi kèn thổi ngược” làm mục tiêu không có giá trị.”
Anh Nguyễn Anh Vũ, Chuyên gia tư vấn, nguyên phó Tổng GĐ VNG với cách trả lời chuyên nghiệp, hóm hỉnh tập trung chia sẻ tập trung vào các câu hỏi như: “Khi nào nên lựa chọn BSC hay OKR trong quản trị hiệu quả công việc ? Quy mô công ty ảnh hưởng như thế nào tới việc lựa chọn BSC/OKR?” hay “Sau khi xây KPI thì kết quả của tổ chức có tăng lên không ? Đo lường việc tăng hiệu quả tổ chức như thế nào ?”, “Làm thế nào để tạo động lực cho cán bộ, đặc biệt đối với đội ngũ bán hàng?”…
Với chủ đề lần này, người tham dự cũng gửi về cho Ban tổ chức những mong muốn tìm hiểu về những công cụ hỗ trợ trong đánh giá kết quả công việc hay giúp phân bổ xếp hạng. Bên cạnh đó, việc áp dụng phần mềm, công nghệ như thế nào để đạt hiệu quả cũng là câu hỏi được lặp lại nhiều lần. Điều này cho thấy trong thời điểm hiện nay, doanh nghiệp đã bắt đầu gia tăng nhu cầu và sự quan tâm áp dụng các phương thức quản lí hiệu quả công việc theo hướng hiện đại và công nghệ hơn để khắc phục những hạn chế của phương thức truyền thống. Anh Phạm Xuân Tùng, Đồng sáng lập PeopleTrek đã làm sáng tỏ cũng như chứng minh việc triển khai và áp dụng phần mềm, công nghệ phù hợp chắc chắn sẽ tạo nên những kết quả khác biệt.

Nguồn: Le & Associates

Chương trình “Hỏi đáp cùng chuyên gia” chuyên đề số 2 “Xây dựng và triển khai khung năng lực” do Le & Associates đã diễn ra thành công tốt đẹp vào chiều ngày 29/07/2020 với sự tham gia của những chuyên gia giàu kinh nghiệm và có kiến thức thực tế sâu rộng trong lĩnh vực nguồn nhân lực. Từ các góc nhìn khác nhau về chủ đề “Xây dựng và triển khai khung năng lực”, các chuyên gia không chỉ mang tới những đáp án mở mà còn cả những câu chuyện nghề dễ hình dung và áp dụng vào thực tế.

Một trong số những chủ đề được các diễn giả thảo luận sôi nổi nhất chính là về thái độ trong công việc, một yếu tố luôn xuất hiện trong hầu hết các loại năng lực của khung năng lực. Nhận được câu hỏi “Thái độ trong công việc có phải là một trong những tiêu chuẩn cần đưa vào để đánh giá năng lưc hay không?”, chuyên gia Phan Thị Thu Hương, nguyên GĐ Nhân sự cấp cao Schaeffler Việt Nam bằng kinh nghiệm thực tế của mình đã chia sẻ rằng: “Thái độ của một nhân viên, một cá nhân giống như một tảng băng gồm phần nổi dễ nhìn thấy như là sự thành công khi họ làm những việc được công nhận và phần băng chìm là những điều chúng ta không nhìn thấy được cũng như thái độ vậy. Trong từ điển năng lực, người ta sẽ nói tới hành vi thay cho thái độ vì thái độ là những điều chưa thể hiện ra ngoài bằng hành động, hành vi là những gì thể hiện ra ngoài nên mới dễ dàng quan sát được. Ở đây nói rằng nếu như một nhân viên có kỹ năng chuyên môn và kiến thức tốt nhưng thái độ không hợp tác thì kết quả cuối cùng sẽ như thế nào. Thực tế nó cũng giống như ví dụ này, khi xây dựng từ điển năng lực, chúng ta chọn một nhóm dự án mà có một người rất giỏi về kỹ năng kiến thức nhưng không chia sẻ thông tin cho mọi người, không có tinh thần hỗ trợ khi cần giao tài liệu họ lại khước từ vì bận việc này việc kia dẫn đến kết quả không hoàn thành đúng thời hạn. Nếu không có thái độ đúng theo mong đợi của tổ chức và mong đợi của công việc đó thì khó để hoàn thành công việc một cách trọn vẹn được.”

Chuyên gia Đinh Kim Nhung, Trưởng bộ phận nguồn nhân lực Tập đoàn Masan cũng đồng ý với ý kiến này và nhấn mạnh: “Thái độ mang đến nhiều giá trị cho cá nhân và đội ngũ đó. Dù có kỹ năng tốt nhưng thái độ không phù hợp thì không ai muốn làm việc hoặc chỉ hợp tác một lần thì khách hàng và đối tác đều không mong muốn quay trở lại. Đó là ví dụ tưởng chừng rất nhỏ nhưng lại gây ra ảnh hưởng lớn đến cá nhân và tương lai của cá nhân đó cũng như hoạt động kinh doanh sản xuất của doanh nghiệp.”
Còn chuyên gia Trương Chí Dũng, Giám đốc nghiên cứu và phát triển Le & Associates tiếp lời đưa ra những cách thức để cụ thể hóa việc đánh giá thái độ: “Tục ngữ Việt Nam có câu “Sông sâu biển thẳm dễ dò, nào ai lấy thước mà đo lòng người”, nhưng thực tếtới thời điểm hiện tại đã có những phương pháp được xây dựng bài bản cho chúng ta những con số thuyết phục để tạo ra thước đo tiêu chuẩn cho tảng băng chìm thái độ được thể hiện qua hệ thống hành vi quan sát được như: trung tâm đánh giá, phỏng vấn dựa vào hành vi, các bài kiểm tra dựa vào mẫu công việc, đánh giá khả năng, các số liệu liên quan quá khứ hay phỏng vấn truyền thống… Kể cả ở Mỹ, từ rất lâu việc học cách sử dụng các loại thước đo đã được tổng hợp trong bộ môn đo lường ở các trường học. Điều đó cho thấy tầm quan trọng của việc sử dụng đúng các loại thước đo và huống hồ là thước đo năng lực lại được dùng để đo những vấn đề không trực quan. Nhưng khó không có nghĩa là không làm được, nó vẫn khả thi và khiến tiết mục đánh giá năng lực càng trở nên gay cấn và hồi hộp hơn.”

Không dừng ở đó, trong suốt thời gian diễn ra chương trình hội thảo trực tuyến, các diễn giả vừa trả lời những câu hỏi người đăng ký gửi về trước đó vừa giải đáp thêm nhiều câu hỏi trực tiếp, đề cập đến nhiều khía cạnh mới để hỗ trợ xử lý các khó khăn, xây dựng và triển khai khung năng lực hiệu quả. Với bề dày kinh nghiệm và khả năng tư duy sâu sắc, ứng đáp nhanh, các chuyên gia đã đưa ra nhiều lời giải tinh tế phần nào đáp ứng được nhu cầu thực tế của người tham dự đối với chủ đề khá thú vị về khung năng lực này.
Ban tổ chức cũng đã dành hai phần quà cho 2 chủ nhân thắng cuộc phần Rút thăm may mắn nằm trong danh sách người đăng ký tham dự hội thảo trực tuyến tại nền tảng Zoom, đó là:
Anh Nguyễn Lê Minh
Chị Nguyễn Thị Thanh Nga
Chương trình “Hỏi đáp cùng chuyên gia” chuyên đề số 2 lần này, tiếp tục nhận được sự quan tâm cũng như ngày càng nhiều câu hỏi của người đăng ký gửi về chương trình, đó là niềm vui và động lực lớn để Ban tổ chức tiếp tục đầu tư những chủ đề mới mẻ và thiết thực hơn để chia sẻ với người tham gia trong những số tiếp theo.

Nguồn: Le & Associates

Welcome to WordPress. This is your first post. Edit or delete it, then start writing!