5 Lý do khiến KPI trở nên quan trọng với sự phát triển của doanh nghiệp

Sự phát triển và thành công vượt bậc của doanh nghiệp bạn sẽ được định đoạt bởi sự ổn định của kết quả kinh doanh. Và những kết quả này có thể đạt được nếu các nhân viên của công ty bạn có thể gặt hái được các mục tiêu mong muốn một cách bền vững.

KPI là gì?

Một KPI (Key performance indicator) là một hệ thống đánh giá định lượng nhằm đánh giá một doanh nghiệp có thể đạt các mục tiêu ở cấp độ như thế nào. Trưởng bộ phận có thể đề ra nhiều chỉ tiêu KPI cho một dự án và dùng chúng để đánh giá các nhân viên tiến hành như thế nào.

Thí dụ, nếu bạn đang làm việc cho một công ty công nghệ chuyên về đánh giá kết quả của các công cụ tìm kiếm (search engine), bạn có thể đặt ra các KPI cụ thể như là các “tiểu mục tiêu” dành cho các nhân viên để hướng tới. Điển hình như khách hàng muốn các bạn báo cáo phân tích landing page chính xác nhất bằng các xác định trang nào liên quan nhiều nhất đến công cụ tìm kiếm của người dùng. Các KPI của bạn bao gồm những yêu cầu sau đây:

  • Nhân viên phải xuất ra kết quả chính xác ở mức 90%, hàng ngày các nhân viên phải lướt qua 1.500 landing page và mỗi tuần nhân viên phải báo cáo tối đa ba đánh giá “hoàn toàn không chính xác”.
  • Những KPI này cho phép bạn đánh giá một cách chính xác hiệu suất làm việc của nhân viên đang đạt mức tiêu chuẩn kỳ vọng nào.
  • Bạn có thể xác định và thiết lập một hệ thống KPI mà tích hợp với chiến lược riêng của công ty bạn. Không có một cách cụ thể xây dựng KPI nào, nhưng chúng cần được định lượng, mang tính thiết thực, và định hướng rõ ràng (để xác định xem công ty có đang đi đúng hướng).

Tại sao KPI’s lại quan trọng?

Từ việc đánh giá hiệu suất của nhân viên để theo dõi sự tiến bộ của công ty, có nhiều lý do cho thấy tại sao chỉ số KPI lại là một yếu tố quan trọng trong việc hỗ trợ sự phát triển của công ty bạn.

1. Đo lường mục tiêu của bạn

Mặc dù KPI có thể dễ dàng bị nhầm lẫn là mục tiêu của công ty, nhưng chúng chỉ là một phương pháp đo lường các mục tiêu và chỉ tiêu. Ví dụ, nếu mục tiêu của công ty của bạn là thu được một số tiền nhất định từ việc bán những mặt hàng đắt tiền mỗi tháng, KPI của bạn sẽ chỉ cho bạn cách nhanh nhất hay chậm nhất để bạn có thể đạt được những mục tiêu này.

Một hệ thống KPI trong trường hợp này có thể chỉ ra rằng đội ngũ bán hàng của bạn chỉ tạo ra 20% doanh số kỳ vọng mà công ty của bạn đã thiết lập như là một tiêu chuẩn. Với vai trò là một người quản lý trong tình huống này, bạn ngay lập tức phải giúp đội ngũ bán hàng của bạn nhận thức rõ về tiến triển và lý do không đạt được doanh số mong muốn.

Khi bạn có thể đo lường các mục tiêu theo cách này, nó mang lại cho bạn cơ hội để nhìn thấy bạn đang sai ở đâu và sau đó đưa ra quyết định có thể giúp bạn đạt được mục tiêu nhanh hơn.

Đây được cho là lý do quan trọng nhất lý giải tại sao KPIs nên được sử dụng.

2. Tạo ra môi trường học hỏi
Bằng cách đo lường KPI có thể tạo ra một bầu không khí học tập trong công ty của bạn. Theo nghiên cứu của Root Cause, các dữ liệu được tạo ra bằng cách đo lường các chỉ số KPI có thể tạo ra nhiều cuộc hội thoại quan trọng ở nơi làm việc.
Khi bạn nhận thấy một điểm không thuận lợi trên KPI, bạn có cơ hội để nói chuyện với các cá nhân hoặc nhóm cụ thể liên quan tới KPI. Đây là cơ hội tuyệt vời để bạn có thể hướng dẫn nhân viên làm thếnào để làm những việc khác nhau và thực hiện tốt hơn để đạt được mục tiêu đề ra.
Ngoài ra, bạn có thể phân tích xem các thiết lập KPIs là một đo lường hiệu quả, và ngược lại, sửa đổi cần thiết nếu các nhân viên cảm thấy rằng các mục tiêu không khả thi.
3. Tiếp nhận các thông tin quan trọng kịp thời
KPI có thể cung cấp bức tranh tổng quan về hiệu suất của công ty bạn. Khi bạn đang ở trong một thị trường cạnh tranh cao, thông tin đó có thể đóng vai trò quan trọng trong nỗ lực của bạn nhằm “đánh bại” đối thủ cạnh tranh của bạn.
Các dữ liệu thời gian thực mà KPIs cung cấp có thể cho phép bạn thực hiện điều chỉnh hệ thống để bạn không còn làm thay đổi rầm rộ vào cuối mỗi tháng để đạt được mục tiêu của bạn.

4. Khuyến khích tinh thần trách nhiệm
Nếu không có số liệu thống kê từ hệ thống KPI, bạn có thể gặp phải các nguy cơ từ việc ra quyết định không chính xác về các nhân viên trong quá trình đánh giá. Bạn có thể giả định rằng một nhân viên hoạt động kém vì anh ta/cô ấy có vấn đề đúng giờ hoặc cảm thấy có sự thiếu gắn bó với công ty, nhưng bạn không có bằng chứng định lượng.
Về cơ bản, KPIs khuyến khích tinh thần trách nhiệm cho cả người lao động (nếu họ không thực hiện) và người sử dụng lao động.
5. Nâng cao nhuệ khí
Động lực làm việc của nhân viên và sự hài lòng công việc cực kỳ quan trọng để nâng cao hiệu suất và văn hóa công ty. Nhân viên của bạn sẽ cảm thấy có động lực khi nhận được các báo cáo tích cực, đáp ứng được các tiêu chí nhất định của KPI theo từng thời điểm.

Kết luận

Dù KPI là quan trọng để đạt được mục tiêu của công ty (và hiển nhiên là tăng trưởng) bằng cách cho phép bạn thiết lập hệ thống, điều chỉnh kịp thời, nhưng đừng thiết lập KPI một cách mù quáng hoặc “làm đại cho có”.

Thí dụ như nếu bạn nói với nhân viên rằng, mục tiêu trong năm nay là chứng kiến một mức tăng trưởng từ khách hàng hiện tại, bạn sẽ gặp phải nhiều khó khăn khi tạo ra hệ thống KPI mà có thể dẫn tới những bước hành động tiếp theo bởi vì những mục tiêu này không dễ dàng định lượng được.

Vì thế, hãy thiết lập những mục tiêu cụ thể mà cho phép bạn tạo ra những KPI cần thiết để cải thiện toàn diện kết quả kinh doanh của bạn.

Nguồn: Le & Associates

Khi đánh giá hiệu quả công việc không hiệu quả như kỳ vọng

Đánh giá hiệu quả công việc là hoạt động đã và đang được triển khai trong doanh nghiệp. Nhưng thực tế không phải hoạt động đánh giá hiệu quả công việc nào cũng đang mang lại năng suất và có tính xây dựng. Thực tế, không ít trường hợp khiến nhân viên sợ hãi, cảm thấy bất an và cảnh giác.

Có lẽ gốc rễ sâu thẳm nhất trong quản lý hiệu quả công việc là cảm giác khó chịu và xu hướng phản kháng tự tại khi người quản lý phải truyền đạt những “tin xấu”. Đặc biệt là vào những thời điểm nhạy cảm như kết thúc quý, kết thúc giai đoạn nửa năm và tổng kết KPI năm.
Để tránh đi vào ngõ cụt và gia tăng tinh thần đoàn kết trong tập thể, trong những buổi họp đánh giá cuối kỳ, bạn có thể tham khảo một số cách sau:

1. Hạn chế suy nghĩ tiêu cực. Thay đổi cách nghĩ sẽ khiến người quản lý tạo ra một đánh giá tích cực hơn dù thông điệp thực tế là gì đi chăng nữa.

2. Đừng bao giờ chia sẻ phản hồi hiệu quả công việc với ai đó khác trong công ty trừ khi chia sẻ đó tạo ra hiệu ứng tích cực. Người nhận đánh giá nên cảm thấy được đối xử trân trọng và cảm xúc cá nhân được giữ ở mức riêng tư.

3. Đừng phí thời gian đào sâu thứ gì đó nếu đã đến lúc chuyển sang một chủ đề khác. Tốc độ và nhịp điệu là yếu tố quan trọng trong một buổi đánh giá hiệu quả.

4. Đừng xoáy sâu vào những sai lầm của người nhân viên trong buổi đánh giá. Bạn nên súc tích, tinh tế và gãy gọn trong trường hợp này.

5. Đừng cố gắng né tránh những thông điệp khó nhằn bằng cách nhảy múa lòng vòng, sử dụng những thuật ngữ hay từ ngữ cao siêu. Nếu bạn không chịu trách nhiệm cho những gì bạn cần chuyển giao, và thẳng thắn với mọi người, phản hồi của bạn sẽ bị hiểu sai và mất đi tác động cần thiết.

6. Tránh độc thoại. Trao đổi hai chiều với hội thoại tương tác cao sẽ cho ra năng suất cao nhất. Nếu bạn là người duy nhất nói, hãy ngừng lại và đánh giá lại bản thân.

7. Tránh tranh luận bằng mọi giá. Thường các quản lý sẽ tranh luận với phản hồi của nhân viên nếu không đồng tình, từ đó làm lạc hướng toàn bộ câu chuyện và mục tiêu của trao đổi. Điều quan trọng cần làm ở đây là thảo luận về các góc nhìn khác nhau và nỗ lực bình tĩnh kéo gần khoảng cách.

8. Đừng bao giờ mất bình tĩnh. Điều này có thể khó khăn nếu bên còn lại phản ứng, nhưng nếu người quản lý phản ứng theo cảm xúc của người nhân viên, cơ hội nhận được những đánh giá mang tính xây dựng từ nhân viên ấy sẽ biến mất.

9. Đừng quên những chi tiết trao đổi trong buổi đánh giá. Phản hồi phải được theo dõi để đảm bảo tính liêm chính của quá trình đánh giá. Buổi đánh giá không nên là lần trao đổi duy nhất về hiệu suất công việc giữa bạn với người nhân viên. Hãy tiếp tục thảo luận về tiến trình liên quan đến phản hồi trước đó để người nhân viên biết những gì cần làm để thành công.

Nếu chúng ta có thể thay đổi cách suy nghĩ về phản hồi và đánh giá hiệu quả công việc, các quản lý sẽ trở thành giáo viên, nhân viên thành sinh viên và doanh nghiệp sẽ ngày càng gắn kết, đồng lòng hơn.

Nguồn: Le & Associates

 

Những thách thức và giải pháp tối ưu trong thực tế quản lý hiệu quả công việc

Chào các anh chị, thực sự ra tôi muốn chia sẻ 1 số điều trong nghề nhân sự này trong gần 10 năm qua tôi gặp phải. Và hầu như, tất cả các anh chị cũng đều gặp phải khi làm việc tại một môi trường làm việc dù chuyên nghiệp đến đâu cũng không bằng sự quyết định của ông “Chủ Doanh nghiệp” hoặc của Ban điều hành Công ty dù cũng chỉ làm thuê với nhau.
Thực sự, trong gần suốt 10 năm làm việc ròng rã không ngừng nghỉ của tôi về cái nghề nhân sự này, tôi luôn theo đuổi cái nghề mình đã bỏ hết toàn bộ công sức ra để thực hiện, đi theo cái nghề nhân sự. Tôi tốt nghiệp cử nhân kinh tế nhưng chuyên ngành lại không liên quan gì đến một tí tẹo về nhân sự cả, đó là “hệ thống thông tin quản lý” của một trường khá có tiếng tại đất Sài Thành – Đại học Kinh tế – Luật thuộc Đại học Quốc Gia Tp Hồ Chí Minh. Năm 4 Đại học, học kỳ 2 tôi đi thực tập là một công ty về kiều hối, nhưng tôi may mắn thay được nhận vào làm việc tại một đơn vị vận tải khá nổi tại đất Sài Thành khi tôi chưa tốt nghiệp ra trường. Lúc đó, tôi rất bở ngỡ về công việc mà Tổng Giám đốc Công ty giao đó là vị trí khá nặng trong một môi trường có gần 300 đầu xe container, xe tải, gần 400 nhân viên về văn phòng, lái xe, phụ xe, điều hành hoạt động xe…. Và cuộc chạy đưa kiến thức trong nghề tôi cần phải trau dồi, học hỏi liên tục trong khi phòng Hành chính Nhân sự không có thêm một ai khác ngoài tôi, và rồi thách thức dẫn đến thách thức, khó khăn lại chồng đến khó khăn, tất cả đã tạo động lực cho tôi yêu thêm cái nghề này hơn.

Và rồi tôi tốt nghiệp, 2 năm làm việc trong nghề tại một công ty, tôi thấy kiến thức tôi chưa đủ để được phục vụ sâu và mạnh hơn, tôi tiếp tục vừa làm vừa học lên Thạc sĩ Quản trị Nguồn nhân lực, lấy thêm chứng chỉ Giám Đốc Nhân sự để tiếp tục cái nghề mình say đắm, và cái “đạo đức” của nghề nhân sự mình đang làm.
Những thách thức vượt quá nhiều, những rào cản để tiến đến thành công quá chông gai, đôi lúc thật sự tôi cảm thấy rất mệt mỏi khi phải đi theo cái nghề này, nhưng vì yêu nghề, vì sự chia sẻ thành thật, phúc hậu của những người lao động khi các chế độ không được đáp ứng đúng như tình hình kinh tế thị trường hiện nay (tôi không nói về chế độ mà phải đáp ứng theo mong muốn của người lao động vì không có doanh nghiệp nào mà đưa ra chế độ quá thoải mái như vậy, kể cả Tập đoàn hiện nay tôi đang làm cũng như vậy).
Thách thức đầu tiên phải trải qua đó là phải theo sự quyết định của ông “Chủ doanh nghiệp” hoặc Ban điều hành (gọi tắt “Ông Chủ”) đó quyết định, tôi phải luôn luôn tư vấn, luôn tham mưu “Ông Chủ” để tránh sự kiện tụng, khiếu nại của người lao động, để tránh công ty, tập đoàn không phải bị báo chí đưa lên trang đầu.

Thách thức thứ hai đó là về hiệu quả công việc, chắc các anh chị ai cũng biết, nếu công việc mình quản trị không hiệu quả thì sự đánh giá về hiệu quả công việc bản thân, trong phòng mình quản lý đối với “Ông Chủ” sẽ nằm vào sổ đen của những nhà điều hành công ty.
Vì vậy, khi làm một công việc mình cần phải lên một kế hoạch cụ thể trong tuần, tháng, quý để thực hiện công việc đánh giá trong phòng và cảm thân, các công việc cần check list cụ thể, cần đưa lên bàn cân để đo lường, để nắm được tiến độ công việc trong phòng ban và các bộ phận, đơn vị khác. Khi việc đánh giá chưa được hoàn chỉnh thì sự quản lý công việc trong từng phòng ban sẽ bị tụt hậu, sẽ bị đổ dồn lên các người phụ trách trực tiếp của phòng ban trong tháng, quý. Do vậy, hiệu quả công việc cần phải check list, cần phải đưa ra được cụ thể mô tả công việc cho các vị trí trong phòng, cần phải luôn thúc đẩy cấp dưới mình thực hiện những công việc cần và đủ trước, những công việc cần phải sắp xếp theo thời gian, tối ưu hóa được công việc, lúc đó mình mới đạt được hiệu quả công việc.

Khi chưa đạt được hiệu quả công việc trong Quý I thì trong Quý II mình lại tiếp tục sai lầm, do vậy thách thức trước khi kết thúc trong Quý II mình cần nghiêm túc xem lại các mục đích:
– Công việc hiện tại trong phòng đang bị ùn tắc ở đâu? Tại sao lại bị như vậy?
– Cấp dưới của mình có cảm thấy thoải mái trong công việc mà đảm đương hay không?
– Chất lượng, hiệu quả công việc và chế độ có bị áp lực hay không?
– Cách hướng dẫn của người quản lý đến cấp dưới có thoải mái, hiệu quả hay không?
– Cách kiểm tra công việc đến cấp dưới có gắt gao không không?
Và những vấn đề đó dẫn đến kết thúc Quý II phòng mình đã đạt được những hiệu quả gì trong công tác quản trị công việc.
Chạy tới, chạy lui rồi cuối cùng Quý III của năm chuẩn bị sắp hết, nhưng thách thức đưa lên bảng KPI cho các phòng ban cũng chưa đâu vào đâu, các phòng ban điều chạy theo tiến độ công việc, chạy theo một quy cũ từ trước đến nay. Và mô tả công việc cho từng vị trí cũng chưa được thực hiện hoàn thiện, điều đó dẫn đến thách thức lớn cho phòng HCNS khi chưa hoàn thành và sự đánh giá của “Ông Chủ” đến phòng HCNS sẽ là con số “zero”. Vì vậy, cần phải hoàn thiện KPI trong quý III bằng cách phải ngồi làm việc cùng với các Trưởng bộ phận phòng ban, với Ban điều hành Công ty, với sự tham mưu, tư vấn cần phải phản biện chặt chẽ để bảng KPI phải hoàn thiện, phải chạy đua theo thời gian để thực hiện nhiệm vụ quản trị công việc hiệu quả nhất.

Quản lý hiệu quả công việc cần được giải quyết từ nhiều khía cạnh khác nhau, từ những cách suy nghĩ khác nhau, và cũng đừng quá suy nghĩ nhiều vào đường link công việc dẫn đến mình sẽ túng quẫn trong quá trình quản lý công việc, cần phải làm những điều:
1. Cần chút thời gian để suy nghĩ về công việc của mình đã làm;
2. Phải có sức khỏe tốt để đảm nhận công việc;
3. Lên thời gian cho những công việc của mình sắp làm;
4. Phải biết đặt gian hạn công việc cho mình bằng thời gian phải hoàn thành;
5. Cần phải sạch sẽ trong phòng làm việc vì nơi làm việc sạch sẽ mới tạo động lực cho công việc phải làm trong ngày;
6. Làm việc cần phải có thời gian nghỉ ngơi, nói chuyện, thư giãn, đặc biệt là phải cần có trái cây, bánh trái trong phòng;
7. Phải biết lúc nào làm công việc gì, và phải làm công việc khác tiếp theo không được chỉ chăm chăm vào làm 1 công việc duy nhất trong 1 buổi hoặc 1 ngày;

8. Không được ôm quá nhiều công việc khi mình không giải quyết được 1 vấn đề, 1 công việc;
9. Và đừng có quá sức để đạt được mục đích khi mình suy nghĩ chưa chín chắn và thấu đào
Làm mà chơi, chơi mà làm – công việc vẫn hiệu quả nhưng giảm tải được áp lực lên các phòng ban đó là phương châm khi tôi đảm nhận chức vụ quản lý của phòng HCNS, tôi luôn tạo môi trường gần gũi cho cấp dưới, luôn tạo động lực để cấp dưới tôi luôn luôn thể hiện bản thân, luôn có tính sáng tạo để giúp cho phòng luôn năng động, luôn hoạt động luân phiên và không có sự rối trong quá trình quản lý công việc của tôi trong phòng, điều này luôn khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên để hoàn thành chỉ tiêu của nhiệm vụ khó được giao. Và họ luôn thoải mái tiếp nhận công việc khi tôi giao nhiệm vụ để công tác.

Nguyễn Kiều Thắng
Phó Ban HCNS Tập đoàn Đèo Cả 
Trưởng Ban HCNS Tập đoàn Hải Thạch

Ưu nhược điểm của hệ thống KPI

Ngày nay, hệ thống KPI là một công cụ hỗ trợ đánh giá và đo lường hiệu suất công việc được doanh nghiệp sử dụng phổ biến. KPI được cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam và toàn thế giới tin cậy sử dụng.

Dù vậy, không phải doanh nghiệp nào cũng xây dựng và sử dụng hiệu quả hệ thống KPI. Theo các chuyên gia tư vấn KPI, có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến thất bại này. Hãy tìm hiểu những mục đích, quy trình, và các ưu nhược điểm của quá trình xây dựng KPI. Đó là nền tảng giúp doanh nghiệp bạn xây dựng thành công một hệ thống KPI với mức độ tin cậy cao.

Thường có ba mục đích xây dựng KPI chính yếu:

– Đảm bảo vị trí công việc: giúp bảo đảm nhân sự làm đúng việc, chức danh và khối lượng như yêu cầu;

– Đo lường: đo lường kết quả cụ thể thông qua các chỉ số KPI định lượng để thẩm định và đánh giá hiệu suất làm việc của nhân sự;

– Minh bạch đánh giá: KPI còn được sử dụng để gia tăng tính minh bạch hóa của quá trình đánh giá, xét duyệt khen thưởng theo thành tích nhân viên, từ đó tránh những xung đột không cần thiết, vấn đề liên quan đến thiên vị hay bất công trong doanh nghiệp.

Khi tư vấn KPI, các chuyên gia thường khuyên doanh nghiệp sử dụng tiêu chí SMART để có thể xây dựng những KPI thực sự hiệu quả. SMART là viết tắt của năm tiêu chí con sử dụng trong đánh giá KPI bao gồm:

S – Specific: Cụ thể;

M – Measurable: Có thể đo lường;

A – Achievable: Có thể đạt được;

R – Realistic: Thực tế;

T – Time: Có thời hạn cụ thể.

Năm tiêu chí này chỉ mang tính tham khảo chứ không bắt buộc. Tuy nhiên, theo các chuyên gia tư vấn KPI, trong thực tế đa phần doanh nghiệp sử dụng tiêu chí SMART để có được hiệu quả cao trong xây dựng KPI.

Nguồn: Le & Associates

 

Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI)

Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) là gì?

KPI là những thước đo có thể lượng hóa được. Những thước đo này đã được sự đồng ý của tất cả các thành viên trong tổ chức và phản ánh những nhân tố thành công thiết yếu của tổ chức đó.

  • Một doanh nghiệp có thể xây dựng chỉ số KPI dựa trên tỉ lệ phần trăm doanh thu do các khách hàng cũ mang lại.
  • Một trường học có thể tập trung vào các chỉ số liên quan đến tỉ lệ tốt nghiệp của học sinh.
  • Phòng dịch vụ khách hàng thì dựa trên tỉ lệ phần trăm các cuộc gọi của khách hàng được giải đáp trong phút đầu tiên.
  • Đối với tổ chức dịch vụ xã hội thì đó là số người được hỗ trợ trong năm.

Dù lựa chọn sử dụng chỉ số KPI nào, chúng phải phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp, là chìa khóa thành công của tổ chức và có thể đo lường được.Chỉ số KPI thường được cân nhắc trong dài hạn. Định nghĩa về những thước đo của KPI và cách thức đo lường chúng không thường xuyên thay đổi. Những mục tiêu cho một chỉ số KPI riêng biệt có thể thay đổi khi mục tiêu của tổ chức thay đổi, hoặc khi tổ chức đã tiến gần đến mục tiêu hơn.

Chỉ số KPI phản ánh mục tiêu của tổ chức

Khi một tổ chức đặt mục tiêu “trở thành doanh nghiệp có lợi nhuận nhiều nhất trong ngành”, các chỉ số KPI sẽ liên quan đến lợi nhuận và các chỉ số tài chính. “Lợi nhuận trước thuế” và “Tài sản cổ đông” sẽ nằm trong số đó. Tuy nhiên “Tỉ lệ phần trăm lợi nhuận dành cho các hoạt động xã hội” sẽ không là KPI của tổ chức đó. Mặt khác, một ngôi trường lại không quan tâm tới lợi nhuận, do đó những chỉ số KPI của họ sẽ khác. Những chỉ số như “tỉ lệ tốt nghiệp” và “tỉ lệ kiếm việc thành công sau tốt nghiệp” phản ánh sứ mệnh và mục tiêu của nhà trường.

Chỉ số đo lường hiệu suất phải đo lường được

Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách chính xác. “Thu hút càng nhiều khách hàng mua hàng lặp lại” là một chỉ số KPI vô ích nếu không phân biệt rõ ràng giữa khách hàng mới và khách hàng cũ. “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất” không phải là một chỉ số KPI do không có cách nào đo sự nổi tiếng của doanh nghiệp hay so sánh nó với các doanh nghiệp khác.

Việc xác định rõ các chỉ số KPI và bám sát định nghĩa về chúng rất quan trọng. Đối với KPI “gia tăng doanh số”, bạn cần làm cân nhắc các vấn đề như đo lường theo đơn vị sản phẩm hay giá trị sản phẩm. Sản phẩm trả lại sẽ bị khấu trừ trong tháng sản phẩm được bán ra hay trong tháng sản phẩm được trả lại? Doanh thu sẽ được tính theo giá niêm yết hay giá bán thực tế?

Bạn cũng cần phải đặt ra mục tiêu cho mỗi chỉ số KPI. Một công ty đặt mục tiêu trở thành nhà tuyển dụng được lựa chọn hàng đầu cần đưa “Tỉ lệ thôi việc” thành các chỉ số KPI. Chỉ số này được định nghĩa là “tổng số nhân viên tự nguyện xin nghỉ việc chia cho tổng số nhân viên ban đầu” và cách đo lường chỉ số này đã được thiết lập bằng cách thu thập dữ liệu từ hệ thống thông tin của phòng nhân sự (HRIS). Sau đó đặt mục tiêu cho chỉ số KPI, ví dụ như “Giảm tỉ lệ chảy máu chất xám 5% một năm”.

KPI được xem là chìa khóa thành công cho doanh nghiệp

Rất nhiều chỉ số có thể đo lường được, điều này không có nghĩa chúng sẽ là chìa khóa thành công của doanh nghiệp. Khi chọn lựa các chỉ số KPI, cần phải thận trọng chọn ra những chỉ số thật sự cần thiết và có thể giúp cho doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra, không nên chọn quá nhiều. Điều cũng khá quan trọng là phải đề ra số lượng KPI vừa đủ để toàn thể nhân viên có thể tập trung hoàn thành mục tiêu.

Điều này cũng không có nghĩa là doanh nghiệp bắt buộc phải có tổng cộng 3 hay 4 chỉ số KPI. Tốt hơn doanh nghiệp nên xây dựng khoảng 3 hay 4 chỉ số KPI tổng thể cho toàn bộ hoạt động doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp sẽ xây dựng 3,4 hay 5 chỉ số KPI nhằm hỗ trợ cho mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp.

Ví dụ chỉ số KPI tổng thể của toàn doanh nghiệp là “Gia tăng sự hài lòng của khách hàng”, thì mỗi phòng ban khác nhau, chỉ số KPI sẽ được triển khai khác nhau. Phòng sản xuất có thể phát triển chỉ số KPI là “Số lượng sản phẩm bị từ chối sau khi được kiểm tra chất lượng”, trong khi phòng kinh doanh đặt ra chỉ số KPI là “Tổng thời gian khách hàng phải chờ trước khi có nhân viên kinh doanh trả lời”. Việc phòng kinh doanh và sản xuất đạt được mục tiêu đề ra trong các chỉ số KPI của mình sẽ giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra trong chỉ số KPI tổng thể.

Chỉ số KPI chuẩn và chưa chuẩn

KPI Chưa chuẩn:

  • Tiêu đề KPI: Gia tăng doanh thu.
  • Định nghĩa: Sự thay đổi dung lượng bán hàng qua các tháng.
  • Đo lường: Doanh thu theo khu vực chia cho tổng doanh thu của cả vùng (tất cả khu vực).
  • Mục tiêu: Gia tăng hàng tháng.

Vậy KPI trên thiếu gì? Chỉ số này đo lường sự gia tăng doanh số bán theo đơn vị tiền hay đơn vị sản phẩm? Hàng trả về có được tính vào hay không? Nếu có, chúng sẽ được điều chỉnh trong chỉ số KPI trong tháng sản phẩm được bán ra hay trong tháng sản phẩm bị trả về? Chúng ta muốn gia tăng doanh số bán mỗi tháng là bao nhiêu, theo tỉ lệ phần trăm, tiền hay theo đơn vị sản phẩm?

KPI chuẩn:

  • Tiêu đề KPI: Tỉ lệ nhân viên nghỉ việc.
  • Định nghĩa: (Tổng số nhân viên từ chức + tổng số nhân viên bị sa thải do hiệu quả làm việc kém)/tổng số nhân viên vào đầu năm (số nhân viên nghỉ việc do chế độ cắt giảm nhân sự bắt buộc sẽ không được tính).
  • Đo lường: Hệ thống thông tin nhân sự sẽ lưu trữ hồ sơ của mỗi nhân viên. Những nhân viên nghỉ việc sẽ được lưu vào một khu vực riêng cộng với ngày nghỉ việc và lí do nghỉ việc. Hàng tháng, báo cáo về tỉ lệ nghỉ việc sẽ được gửi cho các trưởng bộ phận. Bộ phận nhân sự sẽ cập nhật biểu đồ của từng báo cáo lên hệ thống mạng intranet của công ty.
  • Mục tiêu: Giảm tỉ lệ nhan viên nghỉ việc còn 5%/năm.

Vậy chúng ta có thể làm gì với chỉ số KPI

Một khi đã xác định được các chỉ số KPI chuẩn, phản ánh được mục tiêu của tổ chức và đo lường được, hãy sử dụng chúng hơn là một công cụ quản trị, mà còn là một công cụ tạo được động lực làm việc. KPI giúp toàn bộ nhân viên thấy được bức tranh tổng thể về những nhân tố quan trọng, về những việc họ cần ưu tiên thực hiện. Cần bảo đảm mọi nhân viên tập trung vào việc đạt mục tiêu đề ra trong chỉ số KPI. Dán chỉ số KPI này ở nhiều nơi: phòng ăn, trên tường phòng hội thảo, hệ thống intranet, thậm chí trên website. Chỉ ra mục tiêu cho từng chỉ số KPI và tiến trình đạt mục tiêu. Mọi nhân viên sẽ cảm thấy khích lệ hoàn thành mục tiêu.

Nguồn| About.com

Trương Chí Dũng, R&D Director, Le & Associates

6 bước chi tiết giúp xây dựng kế hoạch nhân sự hoàn chỉnh theo lời khuyên từ các chuyên gia nhân sự hàng đầu thế giới

Làm thế nào để bắt đầu và hoàn thiện một kế hoạch nhân sự có thể phục vụ tốt nhất cho việc hoàn thành mục tiêu kinh doanh của công ty?

 Hãy để những chuyên gia phát triển nhân sự thuộc Hiệp hội quản lý nguồn nhân lực tại Hoa Kỳ (SHRM) với những dẫn chứng có giá trị và hướng dẫn tư duy đặt câu hỏi phù hợp giúp bạn dễ dàng  hoạch định một kế hoạch nhân sự gồm 6 bước cụ thể và rõ ràng, đảm bảo kế hoạch bám xác với mục tiêu chung của tổ chức sau đây.

6 bước hoàn thiện một kế hoạch nhân sự (Staffing Plan)

Bước 1: Đánh giá các mục tiêu

Bước đầu tiên trong việc xây một kế hoạch nhân sự là đánh giá các mục mà tiêu tổ chức cần đạt được. Bằng cách nhận ra những mục tiêu này, các chuyên gia nhân sự có thể tạo điều kiện và cung cấp sự hỗ trợ cần thiết để những mục tiêu được hoàn thành.

Các chuyên gia nhân sự cũng cần nắm rõ những mục tiêu của phòng ban – những mục tiêu liên kết và hỗ trợ các mục tiêu của tổ chức. Cần tiếp cận những lãnh đạo của phòng ban khác để hiểu kế hoạch và kỳ vọng cho năm kế tiếp, những dự án và chiến lược hay bất cứ sự thay đổi nào khác trong quy trình làm việc có thể phải cần đến sự điều chinh nhân sự.

Một vài câu hỏi có thể giúp nhà quản lý nhân lực có thể xác định và đánh giá chính xác những mục tiêu bao gồm:

– Những mục tiêu chiến lược của tổ chức cho năm kế tiếp là gì?

– Bộ phận HR sẽ hỗ trợ cho việc thực hiện những mục tiêu nói trên bằng cách nào?

– Tôi cần đặt ra những mục tiêu gì cho phòng ban mình để phù hợp với mục tiêu của tổ chức?

– Sự hỗ trợ mà những bộ phận khác mong muốn nhận được từ bộ phận HR trong năm kế tiếp là gì?

– Đâu là những mục tiêu nội bộ nhân sự muốn đạt được trong năm kế tiếp?

Bước 2: Xác định những tác nhân ảnh hưởng
Trong bước này, nhà quản lý nhân lực sẽ xác định những yếu tố có khả năng làm ảnh hưởng đến kế hoạch nhân sự. Những yếu tố đó có thể xuất phát từ bên trong lẫn bên ngoài tổ chức, có thể mang tính tích cực hoặc tiêu cực, là những yếu gián tiếp tác động đến kế hoạch mà tổ chức khó kiểm soát được.
Để hoàn thành bước này, các chuyên gia nhân sự nên “Brainstorming” để xác định mọi thứ có thể ảnh hưởng đến lực lượng lao động của họ và liệt kê các tác nhân ảnh hưởng lại theo nhóm.
Đặt ra những câu hỏi sau để hoàn thiện quá trình xác định những tác nhân ảnh hưởng:
– Những xu hướng nào đang ảnh hưởng đến sự phát triển trình độ, kỹ năng?
– Liệu sự thay đổi trong luật lệ, chính sách có làm ảnh hưởng đến lực lượng lao động?
– Thay đổi trong công nghệ ảnh hưởng ảnh hưởng đến cung và cầu lao động như thế nào?
– Liệu đối thủ cạnh tranh của công ty sẽ ảnh hưởng đến nguồn cung lao động như thế nào? Hoạt động tuyển dụng hay sa thải nhân viên của đối thủ cạnh tranh sẽ có ảnh hưởng như thế nào đến nguồn cung lao động trên thị trường nói chung và đối với doanh nghiệp nói riêng?
-Những yếu tố kinh tế và tài chính sẽ có ảnh hưởng gì đối với kế hoạch nhân sự của công ty?
Bước 3: Phân tích tình trạng hiện tại của bộ phận nhân sự
Đối với bước này, nhà quản lý nhân lực trước tiên phải tập hợp tất cả những thông tin liên quan đến tình trạng hiện tại của bộ phận. Cụ thể, quá trình tập hợp thông tin sẽ liên quan đến việc lập danh sách tất cả nguồn nhân sự hiện có bao gồm nhân viên chính thức, nhân viên tạm thời hoặc nhân viên hỗ trợ thực hiện mục tiêu chức năng nào đó.
Tiếp theo, nhà quản lý nhân lực sẽ quyết định sử dụng công cụ hoặc hệ thống nào để có được dữ liệu phân tích cần thiết. Dữ liệu cần thiết cho một kế hoạch nhân sự tổng quát và hoàn chỉnh có thể đến từ nhiều nguồn như hệ thống thông tin nguồn nhân lực (HRIS) hoặc bảng lương, hệ thống điều hành lịch trình hoặc quản lý tài năng. Nếu kế hoạch nhân sự nhằm mục đích định số nhân viên thì bảng lương hoặc hệ thống thông tin nguồn nhân lực (HRIS) có thể đáp ứng được. Tuy nhiên nếu kế hoạch nhân sự hướng đến mục đích xây dựng và cải thiện năng lực thì thông tin từ hệ thống quản lý tài năng sẽ chính xác hơn.
Ngoài ra, trong bước phân tích tình trạng hiện tại này, dự đoán và đánh giá những yếu tố có thể khiến thay đổi cấu trúc của các bộ phận phòng ban như khả năng nhân viên/lãnh đạo nghỉ việc trước thời hạn, khả năng gia nhập của nhân viên mới hoặc những vị trí đang tuyển dụng hiện tại,… cũng đóng một vai trò rất quan trọng.
Một vài câu hỏi dưới đây sẽ giúp quá trình phân tích bước thứ 3 trở nên dễ dàng hơn:
– Hệ thống thông tin nào nên được nghiên cứu để phục vụ cho quá trình phân tích tình trạng hiện tại và đảm bảo phù hợp với mục đích kế hoạch nhân sự đặt ra.
– Nhân viên hiện tại của bộ phận HR là ai? Năng lực của họ như thế nào? Trách nhiệm của những vị trí công việc đó là gì?
– Liệu rằng những nhân viên bên ngoài phòng ban có đang tác động đến quá trình thực hiện mục tiêu của bộ phận HR?
– Liệu rằng đối tác, nhà cung cấp hoặc bất cứ đối tượng nào thuộc bên ngoài công ty có đang ảnh hưởng đến mục tiêu chung của bộ phận HR?

Bước 4: Hình dung những nhu cầu
Trong bước 4, nhà quản lý nhân lực sẽ hình dung những yếu tố cần và đủ để thực hiện được mục tiêu đã đặt ra ở bước 1. Định hình những nhu cầu với tâm thế không bị ảnh hưởng bởi tình trạng hiện tại của nhân sự là chìa khóa then chốt cho bước này.
Việc hình dung những nhu cầu này có thể bắt đầu từ góc độ số lượng nhân viên, tuy nhiên tiếp cận từ góc độ trình độ chuyên môn hay kỹ năng của nhân viên sẽ đem lại hiệu quả tốt hơn.
Đặt ra những câu hỏi sau để định hình những nhu cầu một cách chính xác nhất:
– Những kỹ năng nào đòi hỏi bộ phận HR cần có để hoàn thành được mục tiêu trong năm nay?
– Số lượng người cần có để đáp ứng được mục tiêu nhân sự đã đặt ra và tìm những người đó ở đâu?
– Nhân sự có đang thay đổi liên tục trong suốt năm? Viễn cảnh nhân sự ở 6 tháng hoặc 12 tháng tiếp theo sẽ như thế nào?
– Kết hợp thầu nhân lực, nhân viên chính thức và chuyên gia thuê ngoài như thế nào là lý tưởng nhất giúp mục tiêu được thuận lợi hoàn thành?
– Ngân sách cần có đạt được những mục tiêu ấy?

Bước 5: Thực hiện Phân tích “Gap” (lỗ hổng) – Gap Analysis
“Gaps” có thể bao gồm sự thiếu hụt nhân sự, yếu kém trình độ chuyên môn hay chỉ đơn giản là đặt sai người ở sai vị trí.
Những thông tin từ việc phân tích những “gaps” nói trên sẽ giúp người quản lý nhân lực phát hiện ra những khiếm khuyết cần giải quyết trong việc thực hiện vai trò chức năng của bộ phận HR. Tuy nhiên không cần phải xem những “gaps” kể trên là điểm yếu, thay vào đó hãy xem chúng là những cơ hội để cải tiến và nâng cấp vai trò chức năng của bộ phận HR đến một tình trạng hoàn thiện hơn.
Nhà quản lý nhân lực cói thể tham khảo một vài câu hỏi dưới đây trong quá trình thực hiện phân tích “Gap”:
– Cần điều chỉnh nhân sự hiện tại ở những vị trí nào?
– Liệu rằng những nhân tố như hiệu suất làm việc hay tính biến động có đang ảnh hưởng đến tình trạng nhân sự hiện tại?
– Trong từng bộ phận chức năng của công ty đang có sự thiếu hụt nhân viên có chuyên môn nào hay không?
– Liệu có cần phải thực hiện sự kết hợp đa chức hay không? Nếu cần thì sẽ củng cố mối hợp tác ấy bằng cách nào?
Bước 6: Phát triển một kế hoạch giải pháp.
Bước 6 bao gồm việc xác định thời gian (khi nào nên thuê hoặc thăng chức nhân viên cụ thể) và dự tính chi phí tương xứng với vòng tuần hoàn ngânsách. Đây là bước cuối cùng trong quá trình thiết lập một kế hoạch nhân sự hoàn chỉnh.
Một vài câu hỏi có thể giúp nhà quản lý nhân lực có thể phát triển kế hoạch giải pháp bao gồm:
– Với tất cả những dữ liệu và thông tin thu thập và phân tích ở các bước trên, làm thể nào để sử dụng để hiệu quả để đạt được mục tiêu đặt ra ở bước 1?
– Cần phải điều chỉnh nhân sự tại thời điểm và vị trí nào để hỗ trợ thực hiện mục tiêu chung của cả tổ chức?
– Mức độ chuyên môn cần định ra cho mỗi vai trò/chức vụ là gì?
– Cách đối mặt với những nhân tố ảnh hưởng xác định ở bước 2?
– Cách giải quyết những “gap” phân tích ở bước 5?
– Tần suất xem lại kế hoạch nhân sự là bao lâu để đảm bảo nó vẫn đáp ứng được những nhu cầu của tổ chức?

Phân biệt kế hoạch nhân sự và kế hoạch lực lượng lao động? (Staffing Plan vs Workforce Plan)

 

Kế hoạch nhân sự và kế hoạch lực lượng lao động là hai khái niệm dễ gây nhầm lẫn. Các nhà quản lý nhân sự nên có nền tảng kiến thức vững chắc để phân biệt hai khái niệm và áp dụng tốt hơn vào quy trình thực hiện cụ thể:

Kế hoạch nhân sự Kế hoạch nhân lực

Chiến lược và kế hoạch hành động đón đầu sau Covid-19:

• Nhận định về thị trường sau dịch

• Kinh nghiệm phục hồi từ các cuộc khủng hoảng trước

• Chiến lược và kế hoạch hành động đón đầu cơ hội sau đại dịch

Tập trung vào chiến lược (ít chi tiết hơn)
Tầm nhìn trong vòng 1 năm (thông thường) Tầm nhìn từ 3-5 năm
Kết quả là kế hoạch số lượng nhân viên cụ thể Kết quả là một con số (nhân viên) mang tính định hướng
Giải quyết một tình huống trong tương lai

Giải quyết nhiều tình huống trong tương lai

 Thiết lập kế hoạch nhân sự là bước đầu tiên trong xây dựng kế hoạch lực lượng lao động và cũng là bước khởi đầu đóng vai trò quan trọng trong việc định hình đội ngũ nhân sự tương lai cho công ty. Tựa như chiếc chìa khóa giúp nhà quản lý nhân lực mở ra chiếc hòm quý giá chứa đựng con người với tất cả tài năng đặc biệt đang đợi được khai phá.

                                                                                                                            Trích từ bản dịch của Le & Associates
                                                                                                                            Nguồn: SHRM