KPI Và Quản Lý Nhân Sự

KPI là những thước đo hiệu quả theo dõi sự tiến bộ của tổ chức hướng đến những mục tiêu mong muốn. KPI chiến lược dùng để giám sát thực hiện chiến lược, hiệu quả chiến lược và quản lý nhân sự trong tổ chức, xác định mức độ chênh lệch giữa hiệu quả thực tế với mục tiêu đề ra, và cho thấy hiệu suất và hiệu quả hoạt động của tổ chức.

KPI tốt:

• Giúp đánh giá khách quan hiệu quả chiến lược
• So sánh mức độ thay đổi hiệu suất làm việc theo thời gian
• Giúp người lao động tập trung vào những công việc quan trọng nhất
• Cho phép đo lường được thành quả chứ không chỉ những công việc đang thực hiện
• Cung cấp một ngôn ngữ truyền thông chung cho toàn tổ chức
• Giúp làm giảm tính mơ hồ và không chắc chắn trong tổ chức
• Có giá trị hợp lý, để đảm bảo đo lường các chỉ tiêu đúng
• Có thể kiểm chứng, để đảm bảo độ chính xác của dữ liệu

Trong khi hầu hết các giám đốc điều hành và quản lý nhân sự đồng ý rằng việc sử dụng những thang đo hiệu suất là căn bản của thực hành quản lý tốt, hầu hết họ đều gặp khó khăn trong việc:

• Tìm kiếm các thước đo có ý nghĩa một cách dễ dàng
• Khiến mọi người thực sự tin tưởng vào các thước đo hiệu suất
• Gắn kết chặt chẽ các thước đo với chiến lược
• Sử dụng các thước đo cho mục đích cải thiện hiệu suất
• Các khó khăn này là do những thói quen xấu đã trở nên phổ biết khi trước đây chúng ta còn thiếu chuyên môn và các thước đo hiệu suất thích hợp.

Làm thế nào để xây dựng KPI:

Các chuyên gia tư vấn KPI đã thiết kế những phương pháp và công cụ xây dựng KPI nhằm giúp các doanh nghiệp:

• Xây dựng những chiến lược có thể đo lường, chuyển tải và triển khai một cách dễ dàng hơn
• Lựa chọn và thiết kế các thước đo hiệu quả công việc hiệu quả hơn rất nhiều so với kỹ thuật động não và tham khảo tiêu chuẩn
• Áp dụng biện pháp đo lường một cách cẩn trọng, tìm kiếm và sử dụng các dữ liệu đúng đắn.
• Thiết kế các báo cáo sâu sắc và thực tiễn, tập trung vào cải tiến
• Nhận thấy những dấu hiệu rõ ràng thông qua các thước đo để biết liệu các hoạt động có đang được cải thiện hay không
• Đạt được mục tiêu đề ra một cách thuyết phục và đo lường được sự tiến bộ

Các bước trong quá trình thiết kế KPI

Trước khi thiết kế KPI:

Luôn bắt đầu bằng việc tập trung xây dựng chiến lược đúng đắn. Sử dụng một trong các phương pháp phổ biến để thiết lập các mục tiêu và xác định chiến lược như Balanced Scorecard, SMART, MBO, OKR, WIG hoặc các phương pháp khác.

Phát triển KPI:

• Mô tả các kết quả mục tiêu cần đạt
• Hiểu các thước đo có thể sử dụng
• Lựa chọn các thước đo chính xác cho mỗi mục tiêu đề ra
• Thiết lập chỉ tiêu và ngưỡng
• Xác định tài liệu và thông tin cần thu thập cho việc đo lường

Phân tích hiệu quả hoạt động:

• Chọn công cụ tự động hóa thích hợp nhất
• Thu thập và theo dõi hiệu suất
• Phân tích và rút ra kết luận

Ưu Nhược Điểm Của Hệ Thống KPI

Ngày nay, hệ thống KPI là một công cụ hỗ trợ đánh giá và đo lường hiệu suất công việc được doanh nghiệp sử dụng phổ biến. KPI được cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam và toàn thế giới tin cậy sử dụng.

Dù vậy, không phải doanh nghiệp nào cũng xây dựng và sử dụng hiệu quả hệ thống KPI. Theo các chuyên gia tư vấn KPI, có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến thất bại này. Hãy tìm hiểu những mục đích, quy trình, và các ưu nhược điểm của quá trình xây dựng KPI. Đó là nền tảng giúp doanh nghiệp bạn xây dựng thành công một hệ thống KPI với mức độ tin cậy cao.

Thường có ba mục đích xây dựng KPI chính yếu:

• Đảm bảo vị trí công việc: giúp bảo đảm nhân sự làm đúng việc, chức danh và khối lượng như yêu cầu;
• Đo lường: đo lường kết quả cụ thể thông qua các chỉ số KPI định lượng để thẩm định và đánh giá hiệu suất làm việc của nhân sự;
• Minh bạch đánh giá: KPI còn được sử dụng để gia tăng tính minh bạch hóa của quá trình đánh giá, xét duyệt khen thưởng theo thành tích nhân viên, từ đó tránh những xung đột không cần thiết, vấn đề liên quan đến thiên vị hay bất công trong doanh nghiệp.

Khi tư vấn KPI, các chuyên gia thường khuyên doanh nghiệp sử dụng tiêu chí SMART để có thể xây dựng những KPI thực sự hiệu quả. SMART là viết tắt của năm tiêu chí con sử dụng trong đánh giá KPI bao gồm:

• S – Specific: Cụ thể;
• M – Measurable: Có thể đo lường;
• A – Achievable: Có thể đạt được;
• R – Realistic: Thực tế;
• T – Time: Có thời hạn cụ thể.
• Năm tiêu chí này chỉ mang tính tham khảo chứ không bắt buộc. Tuy nhiên, theo các chuyên gia tư vấn KPI, trong thực tế đa phần doanh nghiệp sử dụng tiêu chí SMART để có được hiệu quả cao trong xây dựng KPI.

Những ưu điểm của KPI:

• KPI mang lại cái nhìn nhanh chóng về một mục tiêu cụ thể trong một dự án hay hoạt động của doanh nghiệp;
• KPI thường dưới định dạng con số cụ thể, định lượng, đi kèm dữ liệu, do đó giúp nhà quản lý dễ dàng đọc hiểu và quyết định định hướng hành động;
• KPI giúp thành tích của cá nhân hoặc tập thể trở nên trực quan. Theo đó, bộ phận nhân sự sẽ dễ dàng triển khai những chương trình khen ngợi, thưởng, tuyên dương, để động viên, nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên
• KPI trở thành những mục tiêu SMART, giúp tập thể có các “đích đến” chung để có thể phấn đấu, tránh các mâu thuẫn và sự thiếu nhất quán trong quá trình triển khai công việc.

Những nhược điểm của KPI:Khi triển khai xây dựng, do nhiều lý do, các chỉ số KPI không đáp ứng tiêu chí SMART có thể sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến quy trình và hiệu quả quản lý nhân sự của doanh nghiệp;

• KPI nếu được xác định rõ ràng, cụ thể và hợp lý sẽ gây ra ảnh hưởng tiêu cực, có thể là tâm lý hoang mang hoặc chán nản ở nhân viên. Tình trạng này dễ dàng dẫn đến hệ quả thiếu gắn kết giữa nhân viên với doanh nghiệp;
• KPI mơ hồ, không có tính đo lường sẽ khiến nhân viên lạc lối và mất ý chí phấn đấu trong quá trình thực hiện;
• KPI xây dựng thiếu chính xác, quá “lạc quan” sẽ trở thành những chỉ số vượt vượt quá tầm với, thiếu thực tế. Theo đó, nhân viên sẽ rơi vào tình trạng chán nản và mất động lực vì sau thời gian nỗ lực thực hiện hết mình vẫn không thể đạt được KPI. Đây là một tình trạng nguy hiểm, dễ dàng dẫn tới nguy cơ đánh mất nguồn lực con người quý giá trong doanh nghiệp;
• KPI không quy định thời hạn hoàn thành cũng dẫn tới các rủi ro. Khi không quy định thời hạn hoàn thành, đích đến thời gian sẽ bị để mở. Mơ hồ trong thời đoạn và đích đến thời gian cũng tạo ra tâm lý chán nản và giảm tinh thần làm việc của nhân viên;
• KPI phải thay đổi linh hoạt theo những mục tiêu của doanh nghiệp. KPI không thể đứng im qua những thời đoạn phát triển khác nhau của doanh nghiệp. Điều này có thể dẫn đến hiệu suất kém, có xu hướng suy giảm hoặc vượt khỏi tầm tay của nguồn lực nhân sự.

Như đã thấy, hệ thống KPI có những đặc điểm về mục đích, quy trình và ưu nhược điểm rất độc đáo. Vì thế, doanh nghiệp khi sử dụng phải thực sự cân nhắc kỹ lưỡng trước khi triển khai xây dựng hệ thống KPI tích hợp.

Dù xây dựng và triển khai KPI không dễ dàng, sử dụng hệ thống KPI trong đánh giá năng lực và đặt mục tiêu công việc phần nào giúp giải quyết bài toán nhân sự đầy căng thẳng ở bất kỳ tổ chức nào, dù lớn hay nhỏ.

Trung Tâm Đánh Giá Năng Lực Là Gì?

Thuật ngữ “trung tâm đánh giá năng lực” trong quản trị nhân sự có thể định nghĩa là “một phương pháp đánh giá năng lực và hiệu suất; được thực hiện bởi những chuyên gia trên một nhóm người tham gia bằng nhiều quy trình đánh giá, chẩn đoán năng lực khác nhau để thu thập thông tin về khả năng hoặc tiềm năng phát triển của ứng viên”.

Trung tâm đánh giá năng lực không nói đến một địa điểm mà một quy trình được các tổ chức sử dụng ngày càng rộng rãi để đánh giá nhân viên. Có thể nó là một phần của quy trình tuyển dụng hay để phục vụ cho các mục đích tuyển dụng và thăng chức nội bộ. Các “Quy trình Chẩn đoán Năng lực” theo định nghĩa ở đây là những bài tập và bài kiểm tra mà bạn sẽ thực hiện trong suốt quá trình tham gia đánh giá. Phương pháp đánh giá này tập trung vào một nhóm các bài tập giả định nhiều khía cạnh khác nhau của môi trường làm việc. Những bài tập này đánh giá hành vi của bạn phù hợp thế nào với yêu cầu của một vai trò hay vị trí trong doanh nghiệp.

Thông thường, bạn sẽ phải làm việc ở trung tâm đánh giá năng lực từ nửa đến hai ngày tùy thuộc vào vị trí mà bạn ứng tuyển. Quá trình này sẽ diễn ra ở các trung tâm đào tạo của của doanh nghiệp tuyển dụng hoặc tại cơ sở của đơn vị tư vấn nhân sự được giao thầu thiết kế và tiến hành đánh giá.

Biết về lịch sử phát triển của các trung tâm đánh giá năng lực sẽ giúp bạn khâm phục những người đầu tiên xây dựng phương pháp này về những nỗ lực đạt được thành quả và cách họ đã làm để nó trở nên ngày càng tinh tế. Kiến thức trong bài viết này sẽ trang bị cho bạn những thông tin cần thiết để có thể thể hiện tốt nhất những năng lực cần có, kiến thức, kỹ năng cũng như thái độ xuyên suốt các thử thách, từ đó đạt điểm số tối đa.

Trong quy trình quản trị nhân sự, bước lựa chọn nhân sự căn cứ trên khả năng thực hiện nhiệm vụ được hình thành từ lâu trong ngành quân đội và tình báo. Lịch sử đã ghi nhận một vài ví dụ về việc này, điển hình là vào giữa các cuộc thế chiến khi quân đội Đức được xem như người tiên phong trong việc phát triển các quy trình đánh giá hiện đại.

Trong quyển “Spies and Saboteurs” (Những kẻ gián điệp và những tên phá hoại) của W.J.Morgan (1955, London – Victor Gollancz Ltd.), tác giả đã mô tả cách Tiến sĩ Simoneit, nhà tâm lý học người Đức, theo dõi các sĩ quan thực hiện nhiều nhiệm vụ và công việc. Các sĩ quan này được xếp loại dựa trên mức độ hoàn thành hoàn thành nhiệm vụ và được đề xuất thăng tiến trên cơ sở đó.

Người sĩ quan thành công phải thể hiện những phẩm chất sau:

• Khả năng lãnh đạo
• Khả năng thích ứng với những hoàn cảnh khác nhau
• Khả năng giải quyết vấn đề
• Khả năng làm việc nhóm

Công việc của Tiến sĩ Simoneit đã hình thành nền tảng của phương pháp đánh giá nổi tiếng trong quân đội Đức. Các đặc điểm tinh túy của hệ thống đánh giá này được chính phủ Anh tiếp thu và một Ban Đánh giá Chọn lựa được thành lập sử dụng những phương pháp kiểm tra được phát triển bởi chính họ trong hoạt động quản trị nhân sự.

Tình báo Mỹ cũng tiếp thu những điểm mạnh của phương pháp lựa chọn này và bổ sung thêm những bài kiểm tra tâm lý cũng như nhiều bài tập hơn trong những ngày thực hiện đánh giá. 

Tiến sĩ WJ Morgan trong tác phẩm của mình đã nêu rõ:

Trọng tâm là cách bạn thực hiện nhiệm vụ như, bất kể là cá nhân hay theo nhóm. Đó là điều quan trọng chứ không phải tốc độ hoàn thành bài tập.

Kết quả thể hiện trong điểm số của những người tham gia, những người đạt điểm cao thể hiện được các phẩm chất cũng như các yếu tố khác được yêu cầu cho vị trí tình báo.

Mặc dù những ngày đầu, người ta thường có thành kiến xấu về phương pháp đánh giá này và những bài tập cụ thể không thể sử dụng được trong thương mại hay các lĩnh vực công việc khác, cần biết rằng mỗi bài tập được thiết kế để đánh giá hành vi của người tham gia khi thực hiện một nhiệm vụ nhất định. Bất kể bài tập nhỏ hay vụn vặt thế nào, hãy nhớ rằng các nhà tâm lý học thiết kế nó để đánh giá bạn thực hiện những hành vi được yêu cầu tốt tới đâu.

Phương pháp đánh giá trung tâm cũng phát triển những thuật ngữ của riêng nó. Bạn nên dành thời gian làm quen với nó để có thể dễ dàng hiểu được các quy trình và từ đó sẽ ít ngán ngẩm hơn khi phải tiếp xúc. Các định nghĩa có thể khác nhau nhưng chúng ta nhận thấy những định nghĩa sát và dễ hiểu nhất ở bảng dưới đây:

Định nghĩa này sử dụng ngôn ngữ đơn giản hơn và dễ hiểu hơn để bạn có thể thể biết được mình phải làm gì. Theo đó, “năng lực được lựa chọn” và định nghĩa về ‘’năng lực” được quy về “một nhóm các hành vi liên quan đến hiệu quả công việc”. Đây là phần trọng tâm của quá trình trung tâm đánh giá năng lực.

Nhân Viên Huấn Luyện Nhân Viên

Những vấn đề mà đào tạo nội bộ sẽ tốt hơn

Doanh nghiệp không phải là những tòa nhà nơi doanh nghiệp hoạt động, mà chính người quản lý cùng nhân viên của mình ra những quyết định và thực hiện chúng thành công. Chất lượng các quyết định tùy thuộc vào mức độ thấu hiểu của nhân viên về hoạt động của doanh nghiệp. Khi đã hiểu cơ bản và vững chắc thì nhân viên trong doanh nghiệp sẽ làm tốt hơn:

• Trong nhận diện và bảo đảm cho các cơ hội đến với doanh nghiệp.
• Trong đánh giá hiệu quả và hiệu năng của các quy trình đang áp dụng.
• Phát triển và đánh giá các ý tưởng cải tiến cần thiết cho doanh nghiệp.

Rõ ràng là những vấn đề như vậy không thể đưa ra bên ngoài đào tạo.Người đào tạo cần có những hiểu biết sâu sắc về doanh nghiệp và các khu vực chức năng của nó. Người phụ trách không nhất thiết là cấp quản lý mà có thể chỉ là nhân viên có kinh nghiệm, gọi chung là các chuyên viên nội bộ, đến từ các khu vực chức năng.

Một vài chú ý

Chuyên viên nội bộ cần có thêm năng lực để chuyển các ví dụ đặc thù thành các khái niệm khái quát, gắn với các bối cảnh xuất hiện tương ứng. Họ là người hiểu chi tiết các vấn đề phát sinh từ doanh nghiệp và gần gũi với các vấn đề mà nhân viên mới cần học hỏi.

Chuyên viên nội bộ sẽ tiếp cận trực tiếp và giúp nhân viên làm chủ các quyết định trong phạm vi công việc của từng người.

Việc một nhân viên có kinh nghiệm trở thành một chuyên viên nội bộ cần có sự đầu tư. Hiểu biết các hoạt động của doanh nghiệp và chuyển chúng thành nội dung đào tạo cần phải có cách làm. Họ phải tự cập nhật kỹ năng và kiến thức của chính mình và xem xét các vấn đề ở nhiều góc nhìn khác nhau. Điều này sẽ giúp họ có thể thoải mái “truyền đạt” cho nhân viên mới cách tiếp cận và thực hiện các công việc trước đây như thế nào.

Qua đó chuyên viên nội bộ có cơ hội nhìn lại những cách tiếp cận thành công và chưa thành công của mình trước đây.

Chia sẻ một cách làm

Việc giúp nhân viên có kinh nghiệm “hóa thân” thành chuyên viên nội bộ, sẵn sàng cho đào tạo nội bộ, cần để chuyên viên nội bộ đó trao đổi với một giảng viên – người có thể giúp họ nắm bản chất các chức năng của doanh nghiệp, thay vì để họ phải tự làm việc đó.

Giảng viên còn huấn luyện, giúp chuyên viên nội bộ biết cách thiết kế và đứng lớp, biết đánh giá nhu cầu đào tạo của người học, biết cách đặt các mục tiêu đào tạo, chọn tư liệu và đánh giá nội dung sẽ truyền đạt. Cái chính là họ có thể nhìn ra mối liên hệ giữa các khái niệm với những thực tiễn thể hiện các khái niệm ấy trong hoạt động hiện tại của doanh nghiệp.

Chuyên viên nội bộ sẽ dùng các trường hợp điển hình, như là cách chốt lại các khái niệm tương ứng với các hoạt động nào trong doanh nghiệp, qua các biện pháp bài tập, đặt câu hỏi và cách phát triển các ý kiến cải tiến của người học, mà truyền đạt cách làm cho người học.

Tùy cơ ứng biến

Mức độ tiến bộ của nhân viên khi được chuyên viên nội bộ đào tạo không thể hiện rõ nếu dùng hình thức một bài kiểm tra, mà là thông qua chất lượng công việc của nhân viên. Do vậy, việc đánh giá và nhất là việc mở rộng các chủ điểm đào tạo tiếp theo sẽ tùy thuộc vào mức độ mà chuyên viên nội bộ nhìn nhận về sự tiến bộ của người học mà mình phụ trách.

Trương Chí Dũng, Giám đốc R&D, công ty Le & Associates.

“Hoàng Yến” Trong Doanh Nghiệp

Thường thì các nhân viên xuất sắc nhất sẽ không những chỉ đòi hỏi một môi trường làm việc chuyên nghiệp mà họ còn lại rất nhạy với những suy giảm chất lượng của môi trường này. Trong một bài báo của mình, Margaret Butteriss và William Roiter đã ví nhân viên xuất sắc như những chú chim “hoàng yến” trong hầm mỏ. Sứ mệnh của chúng là phát hiện nhanh chóng khí rò rỉ trước cả những người thợ mỏ, và sớm báo hiệu rủi ro sắp xảy đến. Trong doanh nghiệp, những “chim hoàng yến” này nên được nhìn nhận và được ứng xử ra sao? Có ba ứng xử thường làm với nhân viên “hoàng yến”:

• Do bản chất đã là “hoàng yến”, họ luôn muốn cải tiến sản phẩm, quy trình và con người. Còn những nhân viên quanh “hoàng yến” luôn cảm thấy mình bất an, và các hành vi, ý kiến của “hoàng yến” làm họ khó chịu. Nhà quản lý phải cho “hoàng yến” biết và cùng tìm ra giải pháp giải tỏa sự khó chịu này.
• Trường hợp là nhà quản lý mới về, thì việc dựa vào các thông lệ ứng xử trong quá khứ, hoặc nghe theo các ý kiến từ Nhân sự hay từ lãnh đạo là cần thiết để ứng xử hợp lý với “hoàng yến”.
• Muốn quản lý “hoàng yến” thành công, thì phải điểm mạnh và các giá trị cá nhân của “hoàng yến” để làm điểm xuất phát trong theo dõi, phát triển các điểm mạnh này.

Cách trao đổi với “hoàng yến” cũng có khác. Tốt nhất là hướng theo trao đổi về hành vi, thay vì chỉ nói về quan điểm. Có bốn vấn đề mà “hoàng yến” thường cảm thấy không hài lòng với môi trường làm việc:

1. Họ được giao phụ trách một công việc không phù hợp.

Ví dụ một “hoàng yến” chuyên bán hàng cực giỏi, khi giao làm người quản lý bán hàng,  đã tự đặt ra tiêu chuẩn cực kỳ cao cho mình và vậy là luôn tự cảm thấy thất bại trong vai trò mới này. Đến khi chuyển sang công việc quản lý các khách hàng chủ chốt và giao cho việc đào tạo kỹ năng bán hàng cho nhân viên thì lại phù hợp và phát huy tác dụng hơn.

2. Họ cảm thấy không còn được tôn trọng.

Khi có những thay đổi trong doanh nghiệp, “hoàng yến” sớm nhận ra ý kiến của họ không còn quan trọng nữa. Họ rời doanh nghiệp khi cảm thấy người lãnh đạo của mình có năng lực quản lý kém cỏi hoặc không còn tôn trọng giá trị của mình.

3. Họ không có cùng tầm nhìn với công ty.

Một sự thay đổi chiến lược chệch khỏi các mục tiêu mà “hoàng yến” theo đuổi, sẽ làm họ nản chí.

4. “Hoàng yến” đã thay đổi còn doanh nghiệp thì lại không.

“Hoàng yến” thích đương đầu với thách thức và thích đóng góp vào thành công của doanh nghiệp, trong khi doanh nghiệp lại phát triển theo một hướng đi khác.

Khi đã xem “hoàng yến” là tài sản giá trị cao của doanh nghiệp thì nhà quản lý sẽ không dùng chung cùng một cách quản lý như với dạng nhân viên thông thường khác còn lại. Phải xem việc đối xử đặc biệt với dạng nhân viên này là một biện pháp quản lý đặc thù và đó là sự đầu tư, ít ra là về mặt suy nghĩ và thời gian. Và việc khai thác sự khó tính của loại nhân viên này, khai thác tố chất “hoàng yến”, là cần thiết và có lợi cho sự phát triển nhanh chóng của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp nào hầu như cũng có dạng nhân viên “hoàng yến”. Vấn đề là nơi thì nhiều nơi thì ít mà thôi. Và việc ứng xử để mọi dạng nhân viên trong doanh nghiệp có thể sống chung và cộng tác được với nhau là điều cần thiết. Xét cho cùng thì dạng nhân viên “hoàng yến” chẳng qua là những người sở hữu cái nhìn với yêu cầu cao về môi trường làm việc của doanh nghiệp. Họ không yêu cầu cho cá nhân họ, mà là cho toàn bộ doanh nghiệp. Và chính vì động cơ trong sáng đó mà trong khi mọi người chưa kịp nhận ra thì “hoàng yến” đã cảm nhận thấy, và họ la làng lên ngay. Biết dùng người, đặc biệt là dùng “hoàng yến” là một trong các thuật cần thiết nhất của nhà quản lý để đạt được thành công.

Trương Chí Dũng, Director of R&D, Le & Associates

Lãnh Đạo VS Quản Lý Nhân Sự

Nhiều người thường cho rằng một nhà lãnh đạo tốt là một người quản lý tốt và ngược lại. Tuy nhiên hai khái niệm này hoàn toàn khác nhau và hiểu được sự khác biệt này có thể giúp bạn trở thành một nhà quản lý nhân sự tài ba.

Các đặc điểm chính của người quản lý là gì?

Nói chung, quản lý là tập trung vào chi tiết với quy mô nhỏ hơn so với lãnh đạo. Người lãnh đạo đặt ra tầm nhìn và kế hoạch tổng thể, người quản lý tìm ra giải pháp và thực hiện để đạt được kế hoạch đề ra. Đặc điểm quan trọng của người quản lý là:

• Tập trung vào các khía cạnh chiến thuật trong chiến lược của công ty
• Thực hiện trong các lĩnh vực cụ thể thuộc trách nhiệm của mình
• Xây dựng và thực thi các chính sách quản lý doanh nghiệp để đạt được mục tiêu đề ra
• Chỉ đạo và quản lý nhân sự được giao để đạt được các mục tiêu cụ thể
• Quản lý và ngăn chặn các rủi ro trong tổ chức
• Tập trung vào ngắn hạn và chú ý đến các chi tiết

Các đặc điểm chính của lãnh đạo là gì?

Lãnh đạo tạo ra các giai điệu chính cho tổ chức, họ thiết lập các mục tiêu lớn và dài hạn, sau đó người quản lý thực hiện kế hoạch để đạt được mục tiêu đề ra. Lãnh đạo không nhất thiết phải thực hiện tất cả các chi tiết mà chỉ cần thiết lập kế hoạch và truyền cảm hứng cho những người thực hiện theo. Đặc điểm quan trọng của nhà lãnh đạo là:

• Thiết lập chiến lược tập trung vào nhu cầu của tổ chức
• Thiết lập mục tiêu và định hướng chiến lược
• Thiết lập các nguyên tắc
• Trao quyền và cố vấn đội ngũ nhân sự để dẫn họ đến mục tiêu của mình đề ra
• Tham gia và xác định rủi ro tổng thể
• Nhìn toàn cục và lâu dài

Nhà lãnh đạo hay người quản lý quan trọng hơn?

Bất kỳ tổ chức nào cũng cần nhà lãnh đạo và người quản lý tốt để dẫn dắt doanh nghiệp đến thành công. Nếu quản lý tốt nhưng lãnh đạo không tốt, thì người quản lý có thể thực hiện mọi việc rất tốt nhưng lại theo một định hướng hoặc chiến lược sai lầm.

Ngược lại nếu lãnh đạo tốt nhưng quản lý không tốt, thì tuy tổ chức có được mục tiêu đúng đắn và tràn đầy cảm hứng để thành công, nhưng không có ai thực hiện kế hoạch, quản lý nhân sự thì cũng không thể đến thành công.

Vì thế cả hai vai trò lãnh đạo và quản lý cần được nhấn mạnh và đặt ngang bằng nhau nếu tổ chức muốn phát triển vững mạnh.

Ai đó có thể làm cả hai vai trò không?

Các nhà lãnh đạo và nhà quản lý giỏi thường không cùng một người, một số ít người giỏi cả hai vai trò thường có khuynh hướng thiêng về thành công trong việc đạt mục tiêu của họ.

Kỹ năng quản lý và lãnh đạo luôn có sự khác biệt ở một vài khía cạnh ví dụ như ngắn hạn so với dài hạn, chú trọng vào bức tranh tổng thể so với chi tiết theo định hướng, v.v. Một người sẽ gặp rất nhiều khó khăn để phân tách bản thân ra hai vai trò hoàn toàn khác biệt.

Thông thường một tổ chức thành công sẽ quản lý nhân sự theo cách kết hợp những cá nhân nổi trội ở vai trò quản lý và những cá nhân mạnh về lãnh đạo lại với nhau.

Nhận thức được các đặc tính khác biệt của hai vai trò này rất quan trọng và sẽ mang đến nhiều lợi ích cho bạn. Chỉ cần biết được các đặc tính của một nhà lãnh đạo giỏi là như thế nào, bạn sẽ ý thức hơn về bản thân mình ngay cả khi biết rằng bạn có xu hướng là một người quản lý xuất sắc.

Hiểu được sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý sẽ giúp bạn nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của chính mình để cải thiện và phát huy năng lực bản thân. Đồng thời hiểu được người đối diện và hiểu rằng cả hai vai trò đều quan trọng và tuyệt vời.