Khi Đánh Giá Hiệu Quả Công Việc Không Hiệu Quả Như Kỳ Vọng

Đánh giá hiệu quả công việc là hoạt động đã và đang được triển khai trong doanh nghiệp. Nhưng thực tế không phải hoạt động đánh giá hiệu quả công việc nào cũng đang mang lại năng suất và có tính xây dựng. Thực tế, không ít trường hợp khiến nhân viên sợ hãi, cảm thấy bất an và cảnh giác.

Có lẽ gốc rễ sâu thẳm nhất trong quản lý hiệu quả công việc là cảm giác khó chịu và xu hướng phản kháng tự tại khi người quản lý phải truyền đạt những “tin xấu”. Đặc biệt là vào những thời điểm nhạy cảm như kết thúc quý, kết thúc giai đoạn nửa năm và tổng kết KPI năm.
Để tránh đi vào ngõ cụt và gia tăng tinh thần đoàn kết trong tập thể, trong những buổi họp đánh giá cuối kỳ, bạn có thể tham khảo một số cách sau:

1. Hạn chế suy nghĩ tiêu cực. Thay đổi cách nghĩ sẽ khiến người quản lý tạo ra một đánh giá tích cực hơn dù thông điệp thực tế là gì đi chăng nữa.

2. Đừng bao giờ chia sẻ phản hồi hiệu quả công việc với ai đó khác trong công ty trừ khi chia sẻ đó tạo ra hiệu ứng tích cực. Người nhận đánh giá nên cảm thấy được đối xử trân trọng và cảm xúc cá nhân được giữ ở mức riêng tư.

3. Đừng phí thời gian đào sâu thứ gì đó nếu đã đến lúc chuyển sang một chủ đề khác. Tốc độ và nhịp điệu là yếu tố quan trọng trong một buổi đánh giá hiệu quả.

4. Đừng xoáy sâu vào những sai lầm của người nhân viên trong buổi đánh giá. Bạn nên súc tích, tinh tế và gãy gọn trong trường hợp này.

5. Đừng cố gắng né tránh những thông điệp khó nhằn bằng cách nhảy múa lòng vòng, sử dụng những thuật ngữ hay từ ngữ cao siêu. Nếu bạn không chịu trách nhiệm cho những gì bạn cần chuyển giao, và thẳng thắn với mọi người, phản hồi của bạn sẽ bị hiểu sai và mất đi tác động cần thiết.

6. Tránh độc thoại. Trao đổi hai chiều với hội thoại tương tác cao sẽ cho ra năng suất cao nhất. Nếu bạn là người duy nhất nói, hãy ngừng lại và đánh giá lại bản thân.

7. Tránh tranh luận bằng mọi giá. Thường các quản lý sẽ tranh luận với phản hồi của nhân viên nếu không đồng tình, từ đó làm lạc hướng toàn bộ câu chuyện và mục tiêu của trao đổi. Điều quan trọng cần làm ở đây là thảo luận về các góc nhìn khác nhau và nỗ lực bình tĩnh kéo gần khoảng cách.

8. Đừng bao giờ mất bình tĩnh. Điều này có thể khó khăn nếu bên còn lại phản ứng, nhưng nếu người quản lý phản ứng theo cảm xúc của người nhân viên, cơ hội nhận được những đánh giá mang tính xây dựng từ nhân viên ấy sẽ biến mất.

9. Đừng quên những chi tiết trao đổi trong buổi đánh giá. Phản hồi phải được theo dõi để đảm bảo tính liêm chính của quá trình đánh giá. Buổi đánh giá không nên là lần trao đổi duy nhất về hiệu suất công việc giữa bạn với người nhân viên. Hãy tiếp tục thảo luận về tiến trình liên quan đến phản hồi trước đó để người nhân viên biết những gì cần làm để thành công.

Nếu chúng ta có thể thay đổi cách suy nghĩ về phản hồi và đánh giá hiệu quả công việc, các quản lý sẽ trở thành giáo viên, nhân viên thành sinh viên và doanh nghiệp sẽ ngày càng gắn kết, đồng lòng hơn.

Giúp Nhân Viên Thực Hiện Cam Kết

Ngoài việc cần diễn đạt các mục tiêu một cách rõ ràng, dễ hiểu thì chính việc giúp cho nhân viên tự khám phá ra những gì cần cho cá nhân họ để phát triển mới là điều quan trọng tiếp theo, để sau đó tự họ có được sự cam kết mà người quản lý mong muốn.

Cách mà Ronald Petruska, một chuyên gia trong quản trị nhân sự, chia sẻ trong việc giúp nhân viên có được sự cam kết bắt đầu từ một câu nói của tổng thống thứ 16 của Hoa Kỳ Abraham Lincoln:

“Cam kết là điều làm cho lời hứa trở thành sự thực. Đó là những lời bạn nói rõ về ý định của mình. Nó xuất hiện từ đầu và sẽ rõ dần theo thời gian. Cam kết định hình ra con người. Đó là sức mạnh có thể làm thay đổi xung quanh. Nó chiến thắng sự hoài nghi xuất hiện trong bạn mỗi ngày”.

Theo Petruska, có 8 câu hỏi giúp nhân viên nhận ra các mục tiêu cá nhân, là:

1. 5 giá trị quan trọng nhất cho cuộc sống của chính bạn vào lúc này là những gì?

2. Hãy dành vài phút để viết ra 5 mục tiêu quan trọng nhất mà bạn đang theo đuổi.

3. Nếu có trong tay 1 tỉ USD, việc đầu tiên bạn sẽ làm là gì?

4. Nếu bạn chỉ còn 6 tháng để sống, bạn sẽ sử dụng thời gian còn lại để làm gì?

5. Bạn ưa thích làm việc gì? Có cách nào để có tiền từ việc ưa thích đó không?

6. Nhìn lại quá khứ cuộc sống của bạn, những sự kiện nào làm bạn cảm thấy mình có giá trị và hạnh phúc nhất?

7. Hãy nêu ra 3 việc mà bạn biết chắc là mình sẽ không thể thất bại?

8. Ai là người bạn cảm thấy phải đua tranh nhất trong cuộc đời mình? Những tính cách nào mà người đó đang sở hữu khiến bạn ao ước nhất?

Ngoài ra, Petruska còn cho là người quản lý cần giúp nhân viên mình trong việc tạo động lực sống và làm việc, qua 8 nội dung nhỏ, tóm tắt như sau:

1. Bạn phải muốn thoát khỏi vùng an toàn của mình. Khi đó bạn mới cảm thấy mình lớn lên và sống động hơn.

2. Đừng sợ sai lầm. Những người thành công quanh bạn từng gặp sai lầm nhiều hơn bạn đó.

3. Đừng chờ đợi mà hãy hưởng hạnh phúc ngay khi có thể.

4. Hãy sống cho hiện tại. Đừng tiếc nuối quá khứ hoặc quá lo lắng cho tương lai. Hiện tại sẽ không có sự căng thẳng hoặc tiếc nuối.

5. Đừng bỏ cuộc trong cuộc sống này.

6. Hãy dành ít nhất 1 giờ mỗi ngày cho sự phát triển bản thân. Càng học hỏi nhiều sẽ càng có ích.

7. Hãy yêu cuộc sống và sống cuộc sống mình yêu.

8. Không chỉ mơ ước mà hãy dám mơ ước cho đích đáng.

Cuối cùng là giúp nhân viên có cam kết trong phát triển bản thân họ. Càng học hỏi, chúng ta càng nhận được nhiều từ việc học hỏi đó. Giá trị được nhìn nhận của một cá nhân trong xã hội có liên quan trực tiếp đến sự từng trải và phát triển của họ. Sự phát triển mỗi ngày không những chỉ giúp bạn cảm thấy hoàn thiện hơn mà còn gia tăng giá trị mà bạn sẽ tạo ra cho người khác.

Hãy tự hỏi xem vì sao một vị giám đốc được trả lương cao hơn một nhân viên cùng tuổi, câu trả lời là vị giám đốc đã dành nhiều thời gian cho phát triển giá trị cá nhân của ông ta. Đó là bí mật của sự thành đạt hoàn toàn. Bạn càng đầu tư thời gian cho phát triển mình, giá trị bạn càng cao trong cuộc sống của mình và của những người khác quanh bạn.

Vậy bạn phát triển chính mình ra sao đây? Bạn còn đọc sách, còn xem clip của các diễn giả giúp bạn có động lực không? Mà tại sao lại không nhỉ? Hãy chọn sự phát triển, chọn hạnh phúc và chọn sự thành công. Hãy dùng nguồn lực hằng ngày và một chút từ thu nhập của bạn để thúc đẩy bạn phát triển. Hãy sáng tạo ra cách phát triển riêng của mình…

Cung cấp bởi Công ty Le & Associates

Đòn Bẩy Lãnh Đạo: Mô Hình Đơn Giản Và Hiệu Quả

Bản dịch thuộc về Le & Associates

Nguồn: Zenger Folkman

• Một trong những sai phạm đáng tiếc nhưng thường xảy ra nhất của nhà lãnh đạo là: Tham lam “nhồi nhét” cá đống hành vi năng lực vào 1 khung năng lực đơn giản. Và tất nhiên, không phải lúc nào nhiều cũng tốt, cũng hiệu quả!
• Sau đây, xin được phép giới thiệu đến các bạn một mô hình đơn giản nhưng cực kỳ hiệu quả, bao gồm 6 hành vi năng lực quan trọng nhất để tạo nên sự thành công của nhà lãnh đạo.

Tóm lược bài chia sẻ:

• Các tổ chức thường sử dụng mô hình khung năng lực để tạo ra một ngôn ngữ chung cho các lãnh đạo.
• Điều này thúc đẩy nỗ lực khám phá và phát triển nhân tài để đạt được kết quả tối đa.
• Tuy nhiên, thách thức thường gặp nhất khi triển khai mô hình này là nó quá phức tạp.
• Một mô hình quá khó hiểu sẽ không thể tạo sự khác biệt cho tổ chức của bạn.
• Và bạn không thể đầu tư nguồn lực vào thứ không làm nên sự khác biệt.
• Ngày nay, các tổ chức tìm kiếm những mô hình đơn giản hơn.
• Dù áp dụng ít nhất, nhưng đem đến các hành vi quan trọng nhất dẫn đến thành công.
• Tuy nhiên, nói thì dễ hơn làm.
• Bạn có thể trở nên tham lam và nhồi nhét “cả đống” hành vi vào một năng lực đơn giản.
• Dẫn đến việc một mô hình tưởng chừng đơn giản lại có những khái niệm “cồng kềnh”, làm nhiều người không chắc chắn và hiểu lầm khi thực hiện hành vi đó tại nơi làm việc.
• Vậy bạn phải làm gì?
• Chúng tôi đào sâu vào cơ sở dữ liệu của hơn 1 triệu đánh giá từ nhiều người và phát hiện ra một mô hình lãnh đạo hiệu quả nhưng đơn giản.
• 6 hành vi quan trọng để nhà lãnh đạo thành công, mà chúng tôi thường gọi là “Đòn bẩy lãnh đạo”.
• Sự đổi mới, Mối quan hệ, Sự nhạy bén, Truyền cảm hứng, Tính chiến lược. Tầm nhìn, Khả năng triển khai
• Khái niệm đơn giản của “Đòn bẩy lãnh đạo” là:
• khả năng dự báo kết quả và tổ chức mạnh mẽ.
• Thực tế, chỉ cần nhà lãnh đạo có thế mạnh ở 1 trong 6 hành vi này thì điểm hiệu quả tổng thể của họ sẽ là 72%.
• Nếu họ có thế mạnh ở 3 trong 6 hành vi thì tổng điểm nâng lên 90%.
• Xây dựng một mô hình thực chứng, đơn giản nhưng có hiệu quả như “Đòn bẩy lãnh đạo” sẽ thúc đẩy nỗ lực khám phá, phát triển nhân tài và hiệu suất của tổ chức.

Đặt Câu Hỏi Cũng Là Một Kỹ Năng Để Quản Lý

Hiệu Quả

Trương Chí Dũng, Giám đốc R&D, công ty Le & Associates

Để điều hành tốt công việc, các nhà quản trị kinh doanh cần phải tập trung vào chất lượng của các câu hỏi định đặt ra cho nhân viên của mình. Việc dành thời gian cho việc cải thiện kỹ năng đặt câu hỏi sẽ rất có ích cho bản thân các nhà quản trị cũng như cho doanh nghiệp. Điều quan trọng nhất là cần đưa ra những câu hỏi đúng cho đúng người và vào đúng thời điểm. Liệu có bộ câu hỏi chuẩn nào dành cho các nhà quản trị kinh doanh không? Terry Fadem – tác giả cuốn sách The Art of Asking (tạm dịch: Nghệ thuật đặt câu hỏi) từ câu hỏi trên đã bỏ công soạn một bộ câu hỏi cơ bản dành cho các cấp quản lý thuộc bất kỳ tổ chức, tình huống, địa bàn và ngôn ngữ nào.

Đây chính là công cụ hữu hiệu để các nhà quản lý khai thác triệt để các thông tin cần thiết khi làm việc với đội ngũ nhân viên của mình. Những câu hỏi cơ bản Trong mọi tình huống, các câu hỏi cơ bản lâu nay vẫn rất hiệu nghiệm, đó là “Cái gì?”, “Ở đâu?”, “Khi nào?”, “Tại sao?”, “Ai?”, “Như thế nào?”, “Bao nhiêu?”, “Điều gì xảy ra nếu?”… Terry Fadem cho rằng các nhà quản lý cần bổ sung một số từ quan trọng như “có thể”, “có khả năng”, “nếu như”… khi đặt câu hỏi để khai thác thông tin sâu hơn. Tác giả còn nêu ra mười điều nên làm để nâng cao khả năng giao tiếp của nhà quản lý, đặc biệt là trong khi đặt câu hỏi, đó là:

1. Thẳng thắn.

2. Giao tiếp bằng mắt.

3. Sử dụng ngôn ngữ rõ ràng.

4. Dùng câu hỏi có cấu trúc đơn giản.

5. Ngắn gọn.

6. Tập trung vào điều đang cần biết.

7. Mục đích của câu hỏi thật rõ ràng.

8. Câu hỏi phải thích hợp với tình huống và với người được hỏi.

9. Cách đặt câu hỏi phải phản ánh đúng ý định của người hỏi.

10. Biết cách sử dụng câu trả lời. Đặt câu hỏi là kỹ năng để quản lý hiệu quả Các cấp quản lý cần nêu ra những câu hỏi để hiểu rõ vấn đề, từ đó điều hành hoạt động của tổ chức trôi chảy, thành công. Do vậy, bất cứ nhà quản trị nào cũng cần xác định xem doanh nghiệp mình cần biết những điều gì bằng cách sử dụng những câu hỏi cơ bản và vận dụng mười điều nêu trên. Để giải quyết thành công các vấn đề, nắm bắt được cơ hội và đạt các mục tiêu thì các nhà quản trị cần biết đặt câu hỏi liên quan đến những gì thuộc phạm vi trách nhiệm của mình, trong bối cảnh cụ thể mà họ mong đợi có đầy đủ thông tin cần thiết, giúp cho việc ra quyết định chính xác, kịp thời.

Fadem đã đúc kết lại thành một bộ quy tắc có tám yếu tố cơ bản trong việc đặt câu hỏi như sau:

1. Chúng ta biết điều gì?

2. Chúng ta chưa biết điều gì?

3. Các mục tiêu của chúng ta là gì?

4. Chúng ta cần biết thêm điều gì để đạt được các mục tiêu của chúng ta?

5. Chúng ta phải tìm câu trả lời từ ai?

6. Chúng ta sẽ tìm câu trả lời như thế nào?

7. Kết quả mong đợi khi thực hiện điều biết được sẽ là gì?

8. Chúng ta làm gì khi biết được câu trả lời?

Xem ra, việc đặt câu hỏi không chỉ đơn thuần là một năng lực giao tiếp, mà còn là một kỹ năng quan trọng, quyết định đến sự thành công trong vị trí quản lý.

Chỉ Số Đo Lường Hiệu Suất (KPI)

Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) là gì?

KPI là những thước đo có thể lượng hóa được. Những thước đo này đã được sự đồng ý của tất cả các thành viên trong tổ chức và phản ánh những nhân tố thành công thiết yếu của tổ chức đó.

• Một doanh nghiệp có thể xây dựng chỉ số KPI dựa trên tỉ lệ phần trăm doanh thu do các khách hàng cũ mang lại.
• Một trường học có thể tập trung vào các chỉ số liên quan đến tỉ lệ tốt nghiệp của học sinh.
• Phòng dịch vụ khách hàng thì dựa trên tỉ lệ phần trăm các cuộc gọi của khách hàng được giải đáp trong phút đầu tiên.
• Đối với tổ chức dịch vụ xã hội thì đó là số người được hỗ trợ trong năm.

Dù lựa chọn sử dụng chỉ số KPI nào, chúng phải phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp, là chìa khóa thành công của tổ chức và có thể đo lường được.Chỉ số KPI thường được cân nhắc trong dài hạn. Định nghĩa về những thước đo của KPI và cách thức đo lường chúng không thường xuyên thay đổi. Những mục tiêu cho một chỉ số KPI riêng biệt có thể thay đổi khi mục tiêu của tổ chức thay đổi, hoặc khi tổ chức đã tiến gần đến mục tiêu hơn.

Chỉ số KPI phản ánh mục tiêu của tổ chức

Khi một tổ chức đặt mục tiêu “trở thành doanh nghiệp có lợi nhuận nhiều nhất trong ngành”, các chỉ số KPI sẽ liên quan đến lợi nhuận và các chỉ số tài chính. “Lợi nhuận trước thuế” và “Tài sản cổ đông” sẽ nằm trong số đó. Tuy nhiên “Tỉ lệ phần trăm lợi nhuận dành cho các hoạt động xã hội” sẽ không là KPI của tổ chức đó. Mặt khác, một ngôi trường lại không quan tâm tới lợi nhuận, do đó những chỉ số KPI của họ sẽ khác. Những chỉ số như “tỉ lệ tốt nghiệp” và “tỉ lệ kiếm việc thành công sau tốt nghiệp” phản ánh sứ mệnh và mục tiêu của nhà trường.

Chỉ số đo lường hiệu suất phải đo lường được

Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách chính xác. “Thu hút càng nhiều khách hàng mua hàng lặp lại” là một chỉ số KPI vô ích nếu không phân biệt rõ ràng giữa khách hàng mới và khách hàng cũ. “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất” không phải là một chỉ số KPI do không có cách nào đo sự nổi tiếng của doanh nghiệp hay so sánh nó với các doanh nghiệp khác.

Việc xác định rõ các chỉ số KPI và bám sát định nghĩa về chúng rất quan trọng. Đối với KPI “gia tăng doanh số”, bạn cần làm cân nhắc các vấn đề như đo lường theo đơn vị sản phẩm hay giá trị sản phẩm. Sản phẩm trả lại sẽ bị khấu trừ trong tháng sản phẩm được bán ra hay trong tháng sản phẩm được trả lại? Doanh thu sẽ được tính theo giá niêm yết hay giá bán thực tế?

Bạn cũng cần phải đặt ra mục tiêu cho mỗi chỉ số KPI. Một công ty đặt mục tiêu trở thành nhà tuyển dụng được lựa chọn hàng đầu cần đưa “Tỉ lệ thôi việc” thành các chỉ số KPI. Chỉ số này được định nghĩa là “tổng số nhân viên tự nguyện xin nghỉ việc chia cho tổng số nhân viên ban đầu” và cách đo lường chỉ số này đã được thiết lập bằng cách thu thập dữ liệu từ hệ thống thông tin của phòng nhân sự (HRIS). Sau đó đặt mục tiêu cho chỉ số KPI, ví dụ như “Giảm tỉ lệ chảy máu chất xám 5% một năm”.

KPI được xem là chìa khóa thành công cho doanh nghiệp

Rất nhiều chỉ số có thể đo lường được, điều này không có nghĩa chúng sẽ là chìa khóa thành công của doanh nghiệp. Khi chọn lựa các chỉ số KPI, cần phải thận trọng chọn ra những chỉ số thật sự cần thiết và có thể giúp cho doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra, không nên chọn quá nhiều. Điều cũng khá quan trọng là phải đề ra số lượng KPI vừa đủ để toàn thể nhân viên có thể tập trung hoàn thành mục tiêu.

Điều này cũng không có nghĩa là doanh nghiệp bắt buộc phải có tổng cộng 3 hay 4 chỉ số KPI. Tốt hơn doanh nghiệp nên xây dựng khoảng 3 hay 4 chỉ số KPI tổng thể cho toàn bộ hoạt động doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp sẽ xây dựng 3,4 hay 5 chỉ số KPI nhằm hỗ trợ cho mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp.

Ví dụ chỉ số KPI tổng thể của toàn doanh nghiệp là “Gia tăng sự hài lòng của khách hàng”, thì mỗi phòng ban khác nhau, chỉ số KPI sẽ được triển khai khác nhau. Phòng sản xuất có thể phát triển chỉ số KPI là “Số lượng sản phẩm bị từ chối sau khi được kiểm tra chất lượng”, trong khi phòng kinh doanh đặt ra chỉ số KPI là “Tổng thời gian khách hàng phải chờ trước khi có nhân viên kinh doanh trả lời”. Việc phòng kinh doanh và sản xuất đạt được mục tiêu đề ra trong các chỉ số KPI của mình sẽ giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra trong chỉ số KPI tổng thể.

Chỉ số KPI chuẩn và chưa chuẩn

KPI Chưa chuẩn:

• Tiêu đề KPI: Gia tăng doanh thu.
• Định nghĩa: Sự thay đổi dung lượng bán hàng qua các tháng.
• Đo lường: Doanh thu theo khu vực chia cho tổng doanh thu của cả vùng (tất cả khu vực).
• Mục tiêu: Gia tăng hàng tháng.

Vậy KPI trên thiếu gì? Chỉ số này đo lường sự gia tăng doanh số bán theo đơn vị tiền hay đơn vị sản phẩm? Hàng trả về có được tính vào hay không? Nếu có, chúng sẽ được điều chỉnh trong chỉ số KPI trong tháng sản phẩm được bán ra hay trong tháng sản phẩm bị trả về? Chúng ta muốn gia tăng doanh số bán mỗi tháng là bao nhiêu, theo tỉ lệ phần trăm, tiền hay theo đơn vị sản phẩm?

KPI chuẩn:

• Tiêu đề KPI: Tỉ lệ nhân viên nghỉ việc.
• Định nghĩa: (Tổng số nhân viên từ chức + tổng số nhân viên bị sa thải do hiệu quả làm việc kém)/tổng số nhân viên vào đầu năm (số nhân viên nghỉ việc do chế độ cắt giảm nhân sự bắt buộc sẽ không được tính).
• Đo lường: Hệ thống thông tin nhân sự sẽ lưu trữ hồ sơ của mỗi nhân viên. Những nhân viên nghỉ việc sẽ được lưu vào một khu vực riêng cộng với ngày nghỉ việc và lí do nghỉ việc. Hàng tháng, báo cáo về tỉ lệ nghỉ việc sẽ được gửi cho các trưởng bộ phận. Bộ phận nhân sự sẽ cập nhật biểu đồ của từng báo cáo lên hệ thống mạng internet của công ty.
• Mục tiêu: Giảm tỉ lệ nhận viên nghỉ việc còn 5%/năm.

Vậy chúng ta có thể làm gì với chỉ số KPI

Một khi đã xác định được các chỉ số KPI chuẩn, phản ánh được mục tiêu của tổ chức và đo lường được, hãy sử dụng chúng hơn là một công cụ quản trị, mà còn là một công cụ tạo được động lực làm việc. KPI giúp toàn bộ nhân viên thấy được bức tranh tổng thể về những nhân tố quan trọng, về những việc họ cần ưu tiên thực hiện. Cần bảo đảm mọi nhân viên tập trung vào việc đạt mục tiêu đề ra trong chỉ số KPI. Dán chỉ số KPI này ở nhiều nơi: phòng ăn, trên tường phòng hội thảo, hệ thống intranet, thậm chí trên website. Chỉ ra mục tiêu cho từng chỉ số KPI và tiến trình đạt mục tiêu. Mọi nhân viên sẽ cảm thấy khích lệ hoàn thành mục tiêu.

Nguồn| About.com

Trương Chí Dũng, R&D Director, Le & Associates

Bốn Điểm Cơ Bản Giúp Đánh Giá Nhân Viên

Cách đây không lâu, ông có một bài viết chia sẻ với các nhà quản trị doanh nghiệp về một số điều rất đơn giản trong quản lý nhân viên, được đăng trên tạp chí SHRM.

Ông đã nhấn mạnh trong bài viết rằng: “Một số nhà quản trị thường vấp phải tình cảnh phải đóng vai một người dễ mến, luôn làm cho nhân viên biết ơn vì biết bỏ qua những yếu kém của họ, với mục đích là để duy trì tốt các mối quan hệ. Nhưng cuối cùng thì các quan hệ ấy ngày càng chua chát và doanh nghiệp sẽ gánh hết hậu quả”.

Để được cấp trên đánh giá thực hiện tốt công việc được giao, các nhân viên dù trực tiếp hay gián tiếp đều phải tập trung vào một trong bốn điều cơ bản là:

(1) Tăng doanh thu

(2) Có nhiều khách hàng mới

(3) Giữ chân được khách hàng đang có

(4) Giảm được chi phí.

Nếu các công việc của nhân viên không đạt được điều nào trong bốn điều cơ bản ấy thì nhân viên phải thay đổi phong cách làm việc. Hãy giúp nhân viên tập trung vào những điều đó là nhằm hoàn thành ba nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp, bao gồm bán hàng, phát triển nguồn nhân lực và đổi mới sản phẩm.

Có rất nhiều công việc quan trọng mà các nhà quản trị vẫn làm, gián tiếp hoặc trực tiếp giúp cho đội ngũ nhân viên thực hiện được bốn điều cơ bản nêu trên, nhưng nhiều khi nhân viên không nhận ra.

Vì vậy, nhà quản trị cần giúp các nhân viên dưới quyền hiểu rõ những điều cơ bản ấy để họ tự nhận biết được ai trong số họ vẫn đi làm mà không đóng góp được gì cho doanh nghiệp, từ đó người nào yếu kém có hướng tự điều chỉnh bản thân.

Các nhà quản trị cần hiểu rằng khi nhân viên đạt được kết quả tốt thì họ tự hào, tự tin và muốn làm việc tốt hơn.

Tuy nhiên, không ít nhà quản trị thường châm chước hoặc bỏ qua những kết quả công việc kém hiệu quả của nhân viên để nuôi hy vọng nhân viên tự sửa sai và làm việc tốt hơn. Khi đó, nhân viên cảm thấy sếp của họ “dễ thương”, nhưng về lâu dài thì nhiều người sẽ cảm thấy thất vọng và chán nản vì tự thấy mình không có tiến bộ gì đáng kể trong công việc và không thấy phương hướng phát triển sự nghiệp do chính cung cách quản lý dễ dãi của sếp.

Một số nảy sinh suy nghĩ thôi việc khi tình trạng trì trệ của họ kéo dài. Trên thực tế, những nhà quản trị biết tập trung vào kết quả thường có được nhiều nhân viên mẫn cán và trung thành hơn so với các nhà quản trị dễ tính.

Điều đó cũng giống như người thầy tận tình nhưng nghiêm khắc luôn được các sinh viên kính trọng kể cả khi họ đã rời ghế nhà trường. Họ chấp nhận sự rèn giũa như thép tôi trong lửa để có được kiến thức vững chắc và khi nhận được điểm số cao, họ cảm thấy tự hào là đã lĩnh hội đầy đủ những gì mà người thầy đã cất công truyền thụ. Đến khi bước vào nghề, họ càng tự hào vì mình đã được đào luyện từ ngôi trường đó, dưới sự dẫn dắt của những người thầy đó.

Trở lại trường hợp các nhà quản trị dễ tính, tốt nhất là chính họ phải tự loại bỏ suy nghĩ “phải trở nên dễ mến” để nhất định không châm chước cho các nhân viên dưới quyền. Chỉ có quan tâm thật sự đến hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên thì nhà quản trị mới có kế hoạch phân bổ công việc hằng ngày cho hợp lý, giúp các nhân viên tích cực đóng góp vào bốn điều cơ bản nêu trên.

Khi tự thấy mình tiến bộ qua từng ngày, họ luôn cảm thấy hạnh phúc và càng cố gắng nâng cao hiệu quả làm việc. Bản thân họ vững vàng đi lên và doanh nghiệp cũng phát triển mạnh mẽ hơn.

Trương Chí Dũng, Giám đốc R&D, công ty Le & Associates