“Hoàng Yến” Trong Doanh Nghiệp

“Hoàng Yến” Trong Doanh Nghiệp

Thường thì các nhân viên xuất sắc nhất sẽ không những chỉ đòi hỏi một môi trường làm việc chuyên nghiệp mà họ còn lại rất nhạy với những suy giảm chất lượng của môi trường này. Trong một bài báo của mình, Margaret Butteriss và William Roiter đã ví nhân viên xuất sắc như những chú chim “hoàng yến” trong hầm mỏ. Sứ mệnh của chúng là phát hiện nhanh chóng khí rò rỉ trước cả những người thợ mỏ, và sớm báo hiệu rủi ro sắp xảy đến. Trong doanh nghiệp, những “chim hoàng yến” này nên được nhìn nhận và được ứng xử ra sao? Có ba ứng xử thường làm với nhân viên “hoàng yến”:

• Do bản chất đã là “hoàng yến”, họ luôn muốn cải tiến sản phẩm, quy trình và con người. Còn những nhân viên quanh “hoàng yến” luôn cảm thấy mình bất an, và các hành vi, ý kiến của “hoàng yến” làm họ khó chịu. Nhà quản lý phải cho “hoàng yến” biết và cùng tìm ra giải pháp giải tỏa sự khó chịu này.
• Trường hợp là nhà quản lý mới về, thì việc dựa vào các thông lệ ứng xử trong quá khứ, hoặc nghe theo các ý kiến từ Nhân sự hay từ lãnh đạo là cần thiết để ứng xử hợp lý với “hoàng yến”.
• Muốn quản lý “hoàng yến” thành công, thì phải điểm mạnh và các giá trị cá nhân của “hoàng yến” để làm điểm xuất phát trong theo dõi, phát triển các điểm mạnh này.

Cách trao đổi với “hoàng yến” cũng có khác. Tốt nhất là hướng theo trao đổi về hành vi, thay vì chỉ nói về quan điểm. Có bốn vấn đề mà “hoàng yến” thường cảm thấy không hài lòng với môi trường làm việc:

1. Họ được giao phụ trách một công việc không phù hợp.

Ví dụ một “hoàng yến” chuyên bán hàng cực giỏi, khi giao làm người quản lý bán hàng,  đã tự đặt ra tiêu chuẩn cực kỳ cao cho mình và vậy là luôn tự cảm thấy thất bại trong vai trò mới này. Đến khi chuyển sang công việc quản lý các khách hàng chủ chốt và giao cho việc đào tạo kỹ năng bán hàng cho nhân viên thì lại phù hợp và phát huy tác dụng hơn.

2. Họ cảm thấy không còn được tôn trọng.

Khi có những thay đổi trong doanh nghiệp, “hoàng yến” sớm nhận ra ý kiến của họ không còn quan trọng nữa. Họ rời doanh nghiệp khi cảm thấy người lãnh đạo của mình có năng lực quản lý kém cỏi hoặc không còn tôn trọng giá trị của mình.

3. Họ không có cùng tầm nhìn với công ty.

Một sự thay đổi chiến lược chệch khỏi các mục tiêu mà “hoàng yến” theo đuổi, sẽ làm họ nản chí.

4. “Hoàng yến” đã thay đổi còn doanh nghiệp thì lại không.

“Hoàng yến” thích đương đầu với thách thức và thích đóng góp vào thành công của doanh nghiệp, trong khi doanh nghiệp lại phát triển theo một hướng đi khác.

Khi đã xem “hoàng yến” là tài sản giá trị cao của doanh nghiệp thì nhà quản lý sẽ không dùng chung cùng một cách quản lý như với dạng nhân viên thông thường khác còn lại. Phải xem việc đối xử đặc biệt với dạng nhân viên này là một biện pháp quản lý đặc thù và đó là sự đầu tư, ít ra là về mặt suy nghĩ và thời gian. Và việc khai thác sự khó tính của loại nhân viên này, khai thác tố chất “hoàng yến”, là cần thiết và có lợi cho sự phát triển nhanh chóng của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp nào hầu như cũng có dạng nhân viên “hoàng yến”. Vấn đề là nơi thì nhiều nơi thì ít mà thôi. Và việc ứng xử để mọi dạng nhân viên trong doanh nghiệp có thể sống chung và cộng tác được với nhau là điều cần thiết. Xét cho cùng thì dạng nhân viên “hoàng yến” chẳng qua là những người sở hữu cái nhìn với yêu cầu cao về môi trường làm việc của doanh nghiệp. Họ không yêu cầu cho cá nhân họ, mà là cho toàn bộ doanh nghiệp. Và chính vì động cơ trong sáng đó mà trong khi mọi người chưa kịp nhận ra thì “hoàng yến” đã cảm nhận thấy, và họ la làng lên ngay. Biết dùng người, đặc biệt là dùng “hoàng yến” là một trong các thuật cần thiết nhất của nhà quản lý để đạt được thành công.

Trương Chí Dũng, Director of R&D, Le & Associates